Tarea de un Management (Ver Articulo)

Tomar una decisión de alto o bajo impacto dentro de una compañía, puede direccionar a una empresa hacia un camino exitoso o simplemente caer en un pequeño o gran fracaso. La tarea es dificultosa, pero en el momento de tomar decisiones, existen al menos tres posibilidades relacionadas con la tenencia o no de información acerca de la evolución de las variables que pueden afectar a una decisión en el futuro...



Tomar una decisión de alto o bajo impacto dentro de una compañía, puede direccionar a una empresa hacia un camino exitoso o simplemente caer en un pequeño o gran fracaso.La tarea es dificultosa, pero en el momento de tomar decisiones, existen al menos tres posibilidades relacionadas con la tenencia o no de información acerca de la evolución de las variables que pueden afectar a una decisión en el futuro:

-Decisiones bajo certeza
Quien toma una determinación sabe con exactitud cuál será la evolución de las variables relacionadas con la toma de decisiones.

-Decisiones bajo riesgo
Aquí, existe información acerca de la evolución futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. Esta información se traduce en probabilidades de ocurrencia para cada alternativa posible.

-Decisiones bajo incertidumbre
Este tipo de decisiones son la más compleja para un management. No existe información a priori acerca de la posible evolución futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. Pero, hay 5 técnicas de apoyo a la toma de determinaciones empresariales:

1) Criterio optimista: Consiste en elegir aquella alternativa que otorga un resultado más favorable en el mejor de los casos.

2) Criterio pesimista o de Wald: Una vez seleccionada una alternativa se debe prever cuál será la situación más desfavorable. Aquí, quien tome la decisión deberá elegir la alternativa que proporcione una retribución más alta.

3) Criterio de Savage: Quien toma la decisión presupone que sea cual sea la situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto tomará aquella decisión que minimice el coste de oportunidad de entre todos los pesares más grandes de las diferentes opciones.

4) Criterio de Laplace: Frente a la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada situación se asigna a cada uno de ellas la misma probabilidad, eligiendo aquella alternativa con un valor esperado más alto.

5) Criterio de Hurwicz: se basa en la definición de un coeficiente de optimismo (() de que ocurra el desenlace entre los límites 0-1, y un coeficiente de pesimismo (1- (). El primer coeficiente muestra el estado del sujeto decisorio frente al horizonte económico. Sólo interesan los valores extremos de cada alternativa, así el valor máximo se multiplica por ( y el mínimo por 1 - (. El valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo aquella con un valor mayor.

Fuente:
altonivel.com.mx

Tablero De Comando Parte II (Ver Articulo)

En la primero parte del contenido del tablero de comando hablamos de sus generalidades con la estrategia empresarial. En este artículo se dan las perspectivas del tablero de comando...



Perspectivas del tablero de comando:

1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva del crecimiento y aprendizaje.
4. Perspectiva de los procesos internos.
5. Perspectiva proveedores.
6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

¿En qué fundamentos basamos este agregado?

En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitirá satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versión 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo habían establecido en sus Casas Matrices. El que no cumplía con esta normativa dejaría de serlo. Aquí la negociación pasó a ser sumamente importante hasta tanto certificaran la ISO 9001/2000.

Respecto al comportamiento de las personas se tuvo en cuenta por que la calidad se percibe en ellos, en lo que portan consigo- comportan- ante los clientes internos y externos y los proveedores con los que deberán negociar para satisfacer las necesidades indagadas de los clientes que, en el caso de un Organizaciones gubernamentales como pueden ser un Ministerio o Municipio, se manifestarán en acciones concretas y medibles hacia la comunidad en donde están insertas y la que emitirá su voto en las elecciones. En las Empresas privadas se manifiesta a través de constantes encuestas que miden la satisfacción de los usuarios y del comprador misterioso ( mistery shopper).

¿Por qué un Tablero de Control?

El “Tablero” es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema informático que contempla:

• Objetivos que se quieren alcanzar.
• Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
• Metas a alcanzar en diferentes plazos.
• Resultados producidos en función del tiempo.
• Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas.
• Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.
• Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:

1. Financiera (Accionistas): objetivos de satisfacción de los accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

2. Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos con relación a los productos, servicios y atención de la organización.

3. Procesos: (dependen de las Gerencias) objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos de la organización, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y externos y a proveedores.

4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovación de competencias humanas y tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad.

5. Proveedores: objetivos de satisfacción de los proveedores internos de la organización, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.

6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organización al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.

Debemos resaltar la necesidad de pensar al “Tablero” como el centro de un proceso de dirección estratégica y de qué manera se convierte en un referente obligado y permanente de la dirección de la Empresa para monitorear en la computadora cada situación que se le presente y así poder vincular el presupuesto con el Plan Estratégico.

Además se debe tener especial cuidado de no limitarse sólo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado y no cambiarán, ya que si se persiste en esto el fracaso estará asegurado.

Observemos de qué manera se implementa:

• Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas áreas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia.
• Estimulando, con un ejemplo activo, la motivación del Personal hacia el logro de los objetivos estratégicos en equipo.
• Buscando que la Estrategia sea tarea de todos, todos los días y todo el tiempo.
• Comunicando claramente la Visión, la Misión y los valores que sustentan la estrategia a todo el Personal sin excepción.
• Verificando que todos hayan comprendido la Visión, la Misión y los valores.
• Ayudando a cada área y unidad de negocios a que definan sus objetivos alineados con la estrategia empresarial y siguiendo un diagrama de causa-efecto. Ej.: Si el Personal se encuentra capacitado y motivado entonces estará en condiciones de elaborar productos/servicios de calidad que satis- fagan a nuestros clientes internos. “Si diseñamos productos/servicios de calidad entonces nuestros clientes externos estarán satisfechos.” Y así sucesivamente.

Asistiendo a cada gerente – coaching- para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo.

Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje -coaching- para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.

Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del área o unidad de negocios en donde trabaja.

Reconocer e incentivar económicamente por el logro de los objetivos estratégicos.

Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y, a través de un efectivo trabajo en equipo, que busque no sólo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovación estratégica.

La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton y consiste en ir realizando una retroalimentación de ida y vuelta de doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.

El Tablero de Comando debe ser liderado desde el máximo nivel. ¿De qué manera?:

• Participando en la presentación de la herramienta de gestión a los gerentes de su Empresa.
• Participando y ayudando en los detalles de concientización – counseling- del Tablero de Comando.
• Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestión (coaching).
• Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de la organización.

El Tablero de Comando complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las seis perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal -clientes internos- hacia la organización y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la organización, a la vez que logra la satisfacción de los accionistas y los de la comunidad.

El Tablero de Comando encara principalmente una deficiencia importante de los métodos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a través de indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.

El Tablero de Comando provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso crítico tales como Plan de Negocios, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados y en nuestro medio en general por no contar con recursos suficientes pero que la utilización del “Tablero” de manera efectiva va a permitir.

De esta manera el Tablero de Comando permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las Estrategias.

Asimismo, en una economía en donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos más valiosos: la comunicación y la información. Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de incumplimiento o de la no calidad de las necesidades y expectativas detectadas de los clientes.

Con el aporte de los sistemas computarizados se permite desarrollar un software para el logro de una medición al día de cada una de las perspectivas elegidas, al aparecer en pantalla los indicadores elegidos en equipo para cada una de estas perspectivas que contemplan el Tablero de Comando. De esta manera se controla la marcha de la estrategia programada y despersonalizando el control que, por lo general, ha traído más problemas que soluciones, más costos que beneficios.

Pero el Tablero de Comando no es solamente un sistema de medición y control sino un sistema gerencial para lograr un alto grado de motivación en cada integrante de cada Área y una ejecutoria competitiva sin parangón. Con su ayuda les resulta más fácil a los altos ejecutivos comunicar a toda la organización las metas específicas a lograr y la estrategia que garantice el cumplimiento de los objetivos y de qué manera cada empleado está involucrado para el éxito esperado.

Fuente:
Ganaropciones.com

Tablero De Comando Parte I (Ver Articulo)

El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominación original en inglés, está especialmente indicado para la aplicación de Estrategias Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han traído...



Son sus autores los que señalan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participación posible del Personal de la Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos resultará clave. En términos generales los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de la organización y el conocimiento del Personal – con resultados tangibles” señalan sus autores.

La mejor manera de diseñar estos mapas es desde arriba hacia abajo. Para ello se establecerá el destino y luego la manera de llegar a él. Por eso lo primero será revisar la Visión y Misión de la Organización junto a sus valores centrales: porqué existe la Organización y en qué cree.

Pero mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia.

Siguiendo a Meter Belohlavek quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema podemos decir que Estrategia:
Es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio (en el segmento de mercado en donde actúa la empresa u organización) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización.

Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda Estrategia:

1. Definir un objetivo a lograr.
2. Tener plena conciencia de lo que se hace.
3. Desarrollar un Plan de Acción

El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un mínimo costo, tanto en esfuerzo humano como económico.
Pero desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la empresa pasa a estar en peligro.
Por más que la decisión final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, esté en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen y le agrega valor.

Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institución. Por eso es importante buscar también satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institución ya que, cuanto más disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de complementariedad entre sus miembros.

El equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la Empresa a su destino.

Los equipos de Estrategia necesitan trabajar en armonía, y ésta implica el disenso más absoluto, así como la búsqueda de consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo Marco de Referencia que las contemple.

Además de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender “puentes de disculpas reparadoras”, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no será un grupo de “Estado Mayor” y sólo podrá ser un equipo de análisis de la realidad, tal como nos señala Belohlavek con acierto una vez más.

Cuando la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a través de los ojos de los demás de manera empática, llevará a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en común compartido de las mismas. He aquí un auténtico empowerment.

El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a términos operativos y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

Fuente:
Ganaropciones.com

Una Gran Idea (Ver Articulo)

La mayoría de las personas piensan que la clave del éxito está en encontrar esa gran idea que proporcionará riqueza y libertad. Además, dado que las ideas buenas son bastante comunes, pasan la vida lamentando el no haber sabido aprovechar la suya...



¿Has tenido una gran idea?

Enhorabuena. Ahora que has acabado lo fácil, ¿que tal si hablamos de lo realmente importante?

Este concepto de empresa es casi tan falaz que la idea de que éxito viene de “estudiar, conseguir un buen trabajo y ahorrar…”

Encontrar una buena idea para un negocio no es, en absoluto, una rareza. De hecho, una vez que aprendas a estar sintonizado al canal de las oportunidades, las verás por todas partes. Estamos literalmente rodeados de ideas espectaculares que sin duda pueden dar fruto a grandes beneficios económicos.

El mérito no está en el descubrimiento de la oportunidad, sino en el aprovechamiento de la misma.

¿Entonces si hay tantas ideas buenas, por qué no somos todos ricos?

Sencillamente porque requiere mucho trabajo convertir una idea en una realidad.

No es muy romántico, pero es la pura verdad.

Las empresas más relevantes no suelen ser resultado de una Epifanía milagrosa que haya brotado de la nada. A contrario, casi siempre son producto de enormes dosis de perseverancia, trabajo duro y a menudo pura cabezonería.

Una verdad que he comprobado en incontables ocasiones es que siendo cierto que tener éxito, requiere esfuerzos y sacrificios, los mayores obstáculos están el interior de uno mismo. Vencer esa pequeña voz que te dice “no saldrá bien” o “tú no sabes hacerlo” representa la batalla más larga y feroz que puedas imaginar.

Nunca sabrás lo suficiente si escuchas aquella voz.

Así que has tenido una gran idea. Me alegro por ti.

Ahora, sin esperar, inicia el camino para hacerla realidad. Coge las riendas y hazlo. Vale la pena.

Aquí podrás encontrar más información sobre como crear una empresa.

Fuente:
articuloz.com

Errores Al Redactar El Currículum Vitae (Ver Articulo)

A la hora de redactar el currículum hay una serie de errores muy comunes en los que debes evitar caer si quieres que tu currículum tenga éxito. Conócelos y tenlos en cuenta...



·No escribas el título “Currículum Vitae” en la parte superior, esta información ya se sabe. Es mucho mejor encabezar el currículum con tu nombre, en un cuerpo un poco más grande, y tus datos personales.

·No te enrolles. Defínete de forma clara, organizada y sintética. Demasiada explicación aburre a quien te tiene que contratar.

·Evita habla de remuneraciones, objetivos económicos o sueldos en el currículum. Ya habrá tiempo para eso.

·No es necesario explicar al detalle las razones del desempleo o del fin de un contrato. Si le interesa a la empresa, lo preguntará en la entrevista.

·Es preferible que no dejes entrever ninguna militancia política, sindical o religiosa. No conoces a quien va a leer tu currículum y como podría influirle eso.

·Usa un vocabulario estándar, sin palabras técnicas, pedantes ni rebuscadas, pero sin caer en el lenguaje coloquial.

·No es necesario adjuntar las referencias en el currículum, salvo si la empresa lo solicita expresamente. Tampoco hace falta el expediente académico.

·Si has redactado un currículum cronológico, procura no dejar espacios de tiempo en blanco. Estas interrupciones pueden hacer pensar mal al entrevistador y crearle una mala imagen de ti, aunque no corresponda con la realidad. En caso de que tengas huecos considerables, es mejor optar por el currículum funcional.

·No indiques todos los seminarios o cursos a los que has asistido. El espacio del currículum es muy limitado así que haz una selección e indica sólo los más significativos.

·No incluyas tus aficiones salvo que éstas tengan una relación muy directa con el puesto de trabajo.

·No mientas. Aunque esto no quiere decir que tengas que decir toda la verdad. “Véndete” lo mejor posible.

Fuente:
modelocurriculum.net

Claves del Liderazgo (Ver Articulo)

El entrenamiento en liderazgo brinda una gran cantidad de técnicas de estrategias de comunicación. Las siguientes son cuatro prácticas que seguro le darán un resultado productivo, siga leyendo aquí...



•La playa de estacionamiento.

Las personas que con frecuencia participan de reuniones, saben lo fácil que es irse por las ramas. Cuando eso sucede, se pierde el foco del verdadero tema de discusión. Para evitarlo, cada vez que surge una buena idea no relacionada al tema, la reservamos en la playa de estacionamiento. Como resultado, nuestras reuniones son mucho más productivas.

•El buzón de sugerencias.

Nunca habíamos usado esta herramienta tradicional en nuestra empresa. Pero estamos descubriendo lo bien que funciona para aquellas personas que no les gusta hablar en las reuniones. Probablemente su renuencia tenga que ver con el temor al ridículo o al rechazo público. Asimismo desarrollamos un programa de premios que fomenta entre los empleados el uso del buzón de sugerencias como vehículo de comunicación.

•El factor de reconocimiento.

Esto vincula mi compromiso de escuchar las inquietudes de las personas con mi convicción sobre el reconocimiento de los logros individuales. Constantemente, felicitamos a la gente por los resultados que logra. Premiamos la creación de soluciones, la excelencia en la ingeniería, la superación de los objetivos de venta, el cierre de ventas difíciles, la rentabilidad e incluso el trabajo efectivo conjunto entre Departamento Administrativo y el de Ingeniería.

•Focalizar en el Cliente.

Incentivo a las personas a mantener abiertos los canales de comunicación con sus clientes. Nuestro negocio se basa en una "venta relacional". Hacemos un seguimiento del progreso de cada proyecto por lo que destinamos gran parte de nuestro tiempo a trabajar de manera estrecha con los clientes. Una buena comunicación fortalece las relaciones con nuestros clientes, asegura el correcto desarrollo de nuestro plan y permite que el proceso del proyecto sea dinámico. Mejor aún, una buena comunicación desarrolla la base necesaria para el crecimiento futuro del negocio.

Fuente:
emprendedoresnews.com

Como Crear Una Cultura De Ideas (Ver Artículo)

Para construir una nación de innovadores, deberíamos concentrarnos en la juventud, la diversidad y la colaboración...


Nicholas Negroponte sostiene que la experiencia está sobrevaluada. Para construir una nación de innovadores, deberíamos concentrarnos en la juventud, la diversidad y la colaboración.La innovación es ineficiente. Muy a menudo es indisciplinada, contrariante e iconoclasta, se nutre de confusión y contradicción. En síntesis, ser innovador se opone a lo que casi todos los padres quieren para sus hijos, lo que los CEO pretenden para sus empresas y los presidentes para sus países. Los innovadores son un dolor de cabeza.

Sin embargo, sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia. ¿Qué hace que la innovación surja y de dónde vienen las nuevas ideas? Las respuestas básicas –brindar un buen sistema de educación, alentar diferentes puntos de vista y promover la colaboración– pueden no ser sorprendentes. Más aún, la habilidad para llevar adelante estos criterios le ha sido muy útil a Estados Unidos. Sin embargo, ciertas
cosas –la naturaleza de la educación superior, entre ellas– tendrán que cambiar para asegurarse una fuente perpetua de ideas nuevas.

Uno de los principios de un buen sistema de innovación es la diversidad. En cierta forma, cuanto más fuerte es la cultura (nacional, institucional o generacional, entre otras), menos probable es que albergue el pensamiento innovador.

Las creencias comunes y profundamente arraigadas, las normas generales, los estándares de comportamiento y performance son enemigos de las nuevas ideas. Es muy poco probable que cualquier sociedad que se enorgullezca de ser armoniosa y homogénea catalice el pensamiento idiosincrásico. La represión de la innovación no necesita ser abierta. Puede ser simplemente un acuerdo tácito entre la gente y un confort pleno con el statu quo.

En contraste, una cultura heterogénea cultiva la innovación por propia virtud de la gente, que ve las cosas desde diferentes puntos de vista. Estados Unidos (conocido como crisol de culturas) es visto por muchos como un país sin cultura (con “c” mayúscula o minúscula). En los rankings de estudiantes de países industrializados, los de las escuelas secundarias de Estados Unidos aparecen, en el mejor de los casos, como alumnos promedio en lectura, matemáticas y ciencias. Y, lamentablemente, la nación no tiene rivales en crímenes con armas entre la gente joven. Sin embargo, Estados Unidos ha obtenido casi un tercio de todos los premios Nobel y producido una cantidad inigualable de innovaciones –desde la automatización industrial hasta circuitos integrados y encadenamiento de genes– que son la columna vertebral del crecimiento económico mundial.

Encuentro dos razones para esto. Una, es que no estigmatizamos a aquellos que han intentando algo y no han tenido éxito. De hecho, es más probable que muchos capitalistas de riesgo inviertan en alguien que ha fallado con una startup previa, que en alguien que está lanzando su primera compañía. La desilusión real ocurre cuando la gente no aprende de sus errores.

La otra razón es que estamos particularmente dispuestos a escuchar a los jóvenes. En muchas culturas la edad tiene mucho peso. La experiencia es premiada por sobre la imaginación y el respeto puede ser demasiado deferente. En algunas culturas, la gente obtiene sus puestos de trabajo sobre la base de su edad, creando un ambiente sedentario y sofocante para los jóvenes. ¿Recuerda el dicho:

“Los chicos deben ser vistos pero no escuchados”?. Bien, observe el crecimiento económico creado por “chicos” como Bill Gates y Michael Dell, por nombrar sólo a dos.

Esa es la buena noticia. Pero cuando se trata de educar a nuestra juventud tenemos que hacerlo mejor. Me preocupa especialmente la educación temprana, que puede tener –y a menudo lo tiene– un efecto profundamente negativo en la creatividad. En la carrera por comprender qué es lo que los chicos aprenden somos muy entusiastas para celebrar sus éxitos, pero lo que es más fascinante es lo que hacen mal. Incluso debería prestársele más atención al concepto de “mal”. Aunque el viento no esté hecho de hojas que se agitan, como creen algunos chicos, la teoría es lo suficientemente profunda y no debería ser descartada. De hecho, desmontar conceptos erróneos es una de las mejores formas de encontrar ideas nuevas.

El proceso es semejante a la corrección de un programa de computación y no tiene casi nada que ver con la ejercitación repetitiva y la práctica (que se está convirtiendo una vez más en la piedra fundamental de la educación).

Nuestro mayor desafío en la estimulación de una cultura creativa es encontrar la forma de alentar distintos puntos de vista. Por ejemplo, en ingeniería muchos callejones sin salida han sido resueltos por personas que no eran ingenieros. Esto ocurre simplemente porque la perspectiva es más importante que el coeficiente intelectual. La ironía es que la perspectiva no hará ingresar a los chicos en la universidad ni tampoco los ayudará a que tengan éxito allí. La academia recompensa la profundidad.

El conocimiento es desarrollado por expertos que trabajan con sus pares. Los departamentos y laboratorios se concentran en campos y subcampos, agregando o quitando dominios cada tanto. Los títulos de grado, sin mencionar el tiempo de ejercicio en un cargo, dependen del descubrimiento de verdades e ideas brillantes en áreas limitadas.

Para cultivar nuevas ideas necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación.

El antídoto para tal canalización y compartimentación está en ser interdisciplinario. Los laboratorios y proyectos interdisciplinarios surgieron en los años ‘60 para tratar grandes problemas que abarcaban las fronteras de las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y las artes.

La idea era unificar cuerpos de conocimiento complementarios para tratar temas que trasciendan cualquier conjunto de habilidades. Recientemente, sin embargo, la gente se ha dado cuenta de que los enfoques interdisciplinarios pueden ser de enorme valor para problemas muy pequeños y que también estimulan la creatividad. Al maximizar las diferencias de antecedentes, cultura y edad, entre otras, aumentamos las posibilidades de que los resultados no sean los que habíamos imaginado.

Para cultivar nuevas ideas se necesitan dos ingredientes adicionales. Ambos están relacionados con maximizar la “serendipity”, o suerte para hallar cosas valiosas por casualidad.

Primero, necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación. Esto ocurre porque el riesgo en sí puede verse bastante estúpido. Las personas que lo hacen están expuestas al fracaso y al ridículo y, por lo tanto, deben encontrar confianza y apoyo dentro de su propio ambiente.

El segundo ingrediente es fomentar la apertura y el compartir ideas –una banalidad casi imposible de lograr–. En la cúspide de la “burbuja digital”, ser abierto en cuanto a las ideas era especialmente difícil para los científicos en computación, porque se veía que los ricos obtenían sus fortunas precisamente por no compartir sus ideas. Los estudiantes las escondían hasta después de graduarse. Mientras una persona guardaba sus cartas en la manga, otra hacía lo mismo; como resultado, muchos laboratorios de investigación declinaban su valor y efectividad. En este aspecto, gracias a Dios, la burbuja ha reventado.

No hace muchos años, los laboratorios Bell llevaron a cabo tantas investigaciones que fácilmente podrían haber albergado programas de muy alto riesgo, incluyendo el llamado pensamiento “blue-sky”, que condujo a la teoría de la información y al descubrimiento de la radiación residual de las microondas cósmicas. Pero el mundo se benefició con los resultados de su trabajo.

Hoy, Bell es una sombra de lo que fue, subdividida varias veces debido a la separación de AT&T en 1984 y la posterior división en Lucent, NCR y la casa matriz. Mientras la economía flaquea y las compañías recortan sus gastos, algunos de estos primeros recortes se hacen en programas de investigación de alto riesgo o de final abierto. Aun cuando el presupuesto para investigación no se reduce, la naturaleza de los proyectos se inclina más hacia el desarrollo que a lo realmente innovador. Si la tendencia continúa, eventualmente sufriremos un déficit de ideas nuevas. Ya hoy, cada vez menos corporaciones se concentran en desarrollarlas. Y la formación de startups está casi paralizada.

Hoy más que antes, en la nueva “nueva economía” la innovación y la investigación necesitarán ser albergadas en esos lugares donde hay agendas paralelas y múltiples medios de apoyo. Las universidades, apropiadamente reinventadas para ser interdisciplinarias, pueden ajustarse a este perfil porque su otra “línea de producto”, además de la investigación, es la gente. Cuando se combinan la investigación y el aprendizaje, se pueden tomar riesgos más grandes y la generación de ideas puede ser menos eficiente. En este momento, sólo unas pocas universidades de Estados Unidos constituyen estas “universidades de investigación”. Es necesario que más de ellas se conviertan en instituciones de este tipo, y las del resto del mundo deberán hacer lo mismo.

Sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia.

La industria puede tercerizar la investigación básica, como lo hace con muchas otras operaciones. Eso significa que la innovación tiene que convertirse en un fenómeno precompetitivo –algo que Japón entendió a principios de los ‘80 cuando su ministro de Comercio Internacional e Industria (hoy ministro de Economía, Comercio e Industria) financió la colaboración de las compañías japonesas en robótica, inteligencia artificial y producción de semiconductores–. Aunque este enfoque no siempre funciona, puede ser más efectivo que lo que suponen la mayoría de las compañías. Los costos son compartidos, se fomentan diferentes puntos de vista y la innovación tiene una oportunidad de supervivencia, incluso en los peores momentos económicos.

La habilidad para dar grandes saltos de pensamiento es un denominador común entre los generadores de ideas innovadoras. Generalmente, esta habilidad reside en la gente con backgrounds muy amplios, mentes multidisciplinarias y un vasto espectro de experiencias. La influencia familiar, los modelos a seguir, los viajes y vivir en diversos lugares son contribuyentes obvios, como también lo son los sistemas de educación, las formas en las que las culturas valoran la juventud y las perspectivas. Como sociedad, podemos moldear algunos de estos factores y otros no. La clave para asegurar un flujo de grandes ideas es aceptar estas verdades complicadas sobre el origen de las ideas, continuar recompensando la innovación y celebrar las tecnologías emergentes.

Fuente:
Alta Gerencia / Technology Review

Cualidades de un Empresario (Ver Articulo)

Para poder convertirse en un empresario exitoso se necesitan ciertas cualidades esenciales que brinden apoyo a su vida. Estás no necesariamente vienen de nacimiento sino que se pueden desarrollar por medio de la acción continua y siendo conscientes de aumentarlas en todos los aspectos de la vida...


Ser exitoso no es como un switch que se prende o se apaga, más bien es como una perilla que se gradúa constantemente, a medida que avanzamos vamos mejorando nuestras cualidades y por lo tanto nuestro rendimiento.

Por eso hoy me gustaría hablar de 5 cualidades específicas que todo empresario exitoso debe cultivar y desarrollar:

Planificación: Al momento de empezar cualquier actividad, negocio o emprendimiento es necesario planificar. Establecer metas y objetivos es la mejor forma de saber si estamos avanzando por lo tanto es importante este aspecto. Al mismo tiempo es importante ser flexible y notar que si las condiciones en el entorno cambian se debe entonces cambiar también los planes de tal forma que reflejen el nuevo entorno.

Acción: Una vez que se hace la planificación no dejar esto en planes sino ir y desarrollarlos, el ser proactivo se refleja en todos los aspectos de la vida, no sólo en su negocio. Por eso un empresario exitoso esta dispuesto a arriesgarse por conseguir sus planes y llevarlos a cabo. ¿De qué sirve el mejor plan si no lleva consigo la acción para desarrollarse?

Persistencia: Con la acción viene un problema y es que se puede actuar en torno a los planes, pero si no se tiene la suficiente continuidad entonces estos pueden desbaratarse. No basta con la acción para que un negocio funcione, es necesario agregarle a esto la continuidad. Por eso la persistencia influye en que cualquier emprendimiento se vuelva exitoso.

Entusiasmo: El entusiasmo esta íntimamente unido a la persistencia, si se tiene razones para continuar entonces este entusiasmo nunca dejará de existir. Es verdad que algunas veces habrá bajas emocionales, pero si se tiene la firme determinación de continuar, siempre surgirá el entusiasmo. Es importante notar también que un entusiasmo desbordado puede crear falsas expectativas y cuando estás no se cumplen hacernos desistir de lo que empezamos, por eso es importante mantener un equilibrio entre entusiasmo y acción.

Aprendiz activo: En el largo plazo usted necesita continuamente actualizarse, mejorar, aprender. Por eso esta cualidad es muy importante como complemento de las anteriores. Si desea que su negocio sea cada vez mejor nunca debe dejar de aprender. Hay algo adicional a esta cualidad y es que si desarrolla una pasión por el conocimiento, esta en si misma puede convertirse en su entusiasmo, las ganas de aprender simplemente probando cosas con su negocio, atreverse a más.

Sea usted un empresario o no, estás cualidades aquí expuestas pueden mejorar todos los aspectos de su vida. No sólo le harán una persona más interesante sino que lo llevarán a buscar y encontrar cada vez más y mejores oportunidades. Por eso si desea empezar a ser un empresario y una persona de éxito le recomiendo que empiece ahora, consiga como puede mejorar estas cualidades y empiece a aprender.

Fuente:
Articuloz.com

Consejos para el Currículum Vitae (Ver Articulo)

Entre los millares de cosas que no se enseña a los alumnos en las Universidades, es la forma de hacer un adecuado Currículum Vitae (CV) para presentarlo a las empresas, cuando tienen que buscar trabajo.


El resultado es que a diario veo CVs que dan miedo y tristeza al mismo tiempo. Es bastante curioso, porque el CV, no pasa de ser un brochure o folleto que presenta un producto, que es el postulante a un puesto.

Especialmente los egresados de marketing, que se supone son expertos en hacer un brochure de presentación para un producto cualquiera, deberían conocer mucho mejor uno para venderse a sí mismos.

Lamentablemente no ocurre así. El CV no es una biografía general y amplia, con la historia completa de la vida escolar, universitaria, personal y laboral. Hay muchos detalles que no tienen ninguna importancia incluirlos en un CV para buscar trabajo, ya que si no son relevantes, para la posición concreta, nadie se tomará la molestia de leerlos.

Por otro lado, los que tienen que hacer selección, reciben normalmente cantidad enorme de CVs para un puesto, los cuales deben analizar en corto tiempo y decidir a cuales se llamará a entrevista. De lo que se trata, a la larga, es hacer un CV o brochure cuyo único propósito es "conseguir una entrevista". (La forma de llevar a cabo una entrevista es otro cuento aparte). Algunas recomendaciones generales que se puede dar a quienes preparan CVs para presentarlo a empresas, cuando buscan trabajo son las siguientes:

1. Antes de preparar su CV haga un DAFO de sí mismo, para determinar en forma clara y precisa sus fortalezas y debilidades, para optar a la posición específica de que se trata.

2. Inicie su CV con una definición de lo que usted es, señalando en forma resumida sus capacidades y de su experiencia, adaptadas al puesto concreto que se encuentra optando. Tiene que tener en cuenta lo que el empleador potencial quiere y necesita del postulante. Orientación al cliente debe aquí también tenerse en cuenta.

3. No incluya objetivos genéricos, vagos e intangibles, tan comunes y copiados de algún libro como: "obtener una posición retadora en una corporación internacional". Si señala objetivos tienen que estar directamente relacionados con la posición a la que está optando.

4. En lugar de objetivos vagos y generales es mejor incluir un "resumen de experiencia" que puede dar una mejor impresión de su persona, al que leerá su CV, que es una oferta de trabajo.

5. La estabilidad laboral es siempre considerada por el empleador. Estudie con cuidado su experiencia laboral y concéntrese en las más valiosas. A ningún empleador le atraen las personas que no tienen estabilidad laboral. He visto CVs en los cuales en un año el postulante estuvo en cinco trabajos diferentes. La estabilidad laboral y la estabilidad emocional van siempre de la mano, y el empleador lo sabe perfectamente bien.

6. Evite incluir información que pueda revelar su religión, color político, o cualquier otro elemento que pueda ser controversial. El empleador es un ser humano con prejuicios y traumas, igual que usted o yo.

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Tu Actitud en los Negocios

Cuando quieres triunfar en los negocios, el trabajo no lo es todo: tu actitud tiene más que ver de lo que te imaginas, la actitud lo es todo en los negocios. Continúe leyendo el artículo para obtener mayor información...


Cuando se habla de negocios, siempre salen temas de administración, metodologías, certificaciones, impuestos, y pleitos sobre muchos temas. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, rara vez se habla de las personas que hacen las cosas.

Durante años he escuchado a mucha gente quejarse de muchas causas que les impiden tener un negocio propio o ser independientes. “No tengo dinero”, “no tengo tiempo”, “no sé mucho de eso” son las más socorridas. De hecho, muchas de esas personas pueden pasarse horas explicándome con lujo de detalles el porqué no han podido lograr sus objetivos.

Aunque muchas de esas causas son válidas y hasta las comparto, la realidad es que estamos igual que los muchos que sí han logrado hacer las cosas. Algunos de los que han logrado triunfar en los negocios o crecer a pesar de todos, han tenido las mismas circunstancias que todos los demás. Y no se escuchan muchas quejas de esta gente…

Crear un negocio va a requerir mucho trabajo, inteligencia, dinero y algo de suerte. Pero también lleva un pilar central, que es la actitud de su creador. Aunque muchos negocios llegan a crecer hasta tener un impulso propio, la gran mayoría necesitan que alguien los empuje. Y si ese alguien piensa que no se puede lograr más, el negocio seguirá a su creador.

En estos tiempos en que las cosas andan mal, mucha gente pierde la fe, ya sea en Dios, en el país, la economía o en sí mismas. Esto es lo que muchas veces lleva a muchos negocios a desaparecer, aunque todavía tenían cosas que dar. También he visto gente que traspasa negocios cuando pierde el entusiasmo, para después querer patear su propio trasero al ver que los nuevos dueños empiezan a ganar mucho más que ellos.

“Claro, a ellos ya no les tocó como a mí…” le dicen a todo el que quiera oír. Supongo que sirve para no pensar en lo que dejaron ir por un momento de flaqueza.

Esto no quiere decir que dejes ir todo y mantengas hasta la muerte un negocio que no está dando. Sin embargo, antes de mandar todo al diablo, piensa si es porque el negocio ya no es rentable o simplemente porque ya perdiste la “chispa” que le dio vida.

Tu actitud es todo para hacer negocios. No solo lo digo yo; es algo que han dicho cientos de empresarios exitosos. Y, ¿Por qué no darles el beneficio de la duda? A fin de cuentas, ellos ya la hicieron…

Fuente:
Articuloz.com