::¿Cómo Es El Empleado Del Nuevo Milenio?::

El sueldo no debe limitar la buena gestión del trabajador
· Nuevos conceptos de producción dentro y fuera de la empresa son los que están marcando a los trabajadores de hoy.  

El empleado del nuevo milenio debe adaptarse a un mundo globalizado, en donde la creatividad, la imaginación, el observar más allá de sus obligaciones, la ética, la responsabilidad y el compromiso son factores de éxito dentro de una estructura.

A su vez, el empresario debe acomodarse a nuevos desafíos, de formación y de autonomía por parte de sus empleados para lograr un conjunto de “cabezas” pensando n un mismo ideal y, lo más importante, innovar ante los problemas que se pueden presentar en los mercados o en épocas de crisis.
Vicente Castello, doctor en ciencias económicas, propone un cambio de mentalidad del asalariado, en donde un sueldo no sea el mayor limitante para lograr la eficiencia en cualquier gestión.
Desafíos

La nueva formación de empleados requiere de desafíos, los cuales determinarán el buen desarrollo de la empresa en el campo de productividad. Estos retos los debe compartir la empresa para que el empleado que esta desempeñando funciones sea cada vez más útil.

La idea primordial es la de elaborar estrategias para que las personas que trabajan en una organización sientan que están creciendo como humanos y también, como elementos que desempeñan unas funciones.
Según Vicente Castello, experto en el tema, el nuevo asalariado debe tener en sus prioridades ejercer su derecho a la creatividad, por lo que cada uno en la empresa debe construir dentro de esta su propio proyecto, sus propias perspectivas e ideales.

De este modo, los directivos de una organización deben darle un campo hacia la innovación mental de sus empleados, por medio de estrategias de comunicación y de constante capacitación.
Así mismo, el empleado debe entender que para evolucionar no solo debe tener a su mano un conocimiento previo de una función, es decir aprender un saber y terminar, lo que debe tener en cuenta es que aprender a aprender es mucho más valioso.

Esta nueva formación de aprender a aprender, para poder evolucionar en cualquier gestión, es consecuencia inmediata de los tiempos modernos, ya que todos los días el recurso humano de una empresa, se encuentra con diferentes problemas e innovaciones.
Lo que el empresario debe tener en cuenta es que esta formación es lenta y requiere de la ayuda de sus empleados, pero si se quiere estar avanzando, conociendo nuevos mercados y nuevas formas de conseguir utilidades, los directivos no solo están en la consecución de esta meta, se requiere también preparación del recurso humano.

“Dentro de una empresa y su entorno, la evolución no se da solamente en máquinas y en programas de computador más sofisticados, sino que hay una evolución en las filosofías de las gestiones que influyen directamente en la productividad, por esto el empleado debe ser cada vez más cualificado para ejercer un cambio verdadero”, sostuvo Castello.

Uno de los problemas hoy en día es que los empleados se limitan a un sueldo y a unas funciones cotidianas, sin pensar en que los empresarios, por querer estar en mercados globalizados necesitan imaginación y creatividad sin importar la función que desempeñe.

Por esto, el empleado del siglo XXI, si no se quiere quedar rezagado a una participación pasiva en el desarrollo de una empresa debe unir tres elementos fundamentales en el desarrollo laboral, un constante estudio, una actitud crítica, y una gestión honesta y que tenga ingredientes de imaginación y comunicación.

Perfil
Según Vicente Castello, el trabajador del siglo XXI debe encaminarse hacia la creatividad, la polivalencia y que sean unos buenos comunicadores. Estos factores, junto con una serie de valores y ética, crean el empleado perfecto de nuevo milenio.

De este modo, la persona que se dispone a trabajar debe discernir con detenimiento los nuevos adelantos tecnológicos y aplicarlos a su empresa sin importar una gestión sino el gusto de poder colaborar una misión y un desempeño.

Así mismo, debe tener la capacidad de trabajar en grupo. Una persona que no pueda trabajar en grupo, que no escuche ideas de los demás, o simplemente cree que es el único que tiene la razón, esta persona se pondría trabas él mismo y a los demás, por lo que no sería capaz de convivir con la ambigüedad y las diferentes opciones que le proporciona un mundo globalizado.

De otro lado, debe tener la constante inquietud de conocer más cosas, adquirir conocimientos y capacitarse en su área y en las demás. Lo que se debe tener en cuenta es que por medio del conocimiento y la capacitación, estas personas pueden innovar y aplicar conocimiento, factores que según Castello, son los valores de una empresa y ésta girará en lo que su recurso humano haga.

También, otra de las virtudes que debe tener el empleado de hoy, es poder saber buscar la información. Los nuevos adelantos tecnológicos como Internet, demostraron que las personas que tenían y utilizaban la información eran los que podían evolucionar, por lo que este nuevo hombre debe saber crear estrategias para buscar y difundir la información de la empresa oportunamente.

Autonomía y poder comunicar

Otra de las virtudes que debe tener el trabajador del mañana, es ser capaz de tener una autonomía en las gestiones que está realizando. Esta libertad debe estar acompañada de un eficiente control interno dentro de la empresa, pero de lo que se trata es poder elegir y proponer ideas para optimizar los procesos.

Aunque es importante proponer, “la autonomía debe estar acompañada con responsabilidad, por lo que éste debe tener prioridades en áreas como horarios, en su modo de trabajar, de su relación y la función con su empresa”.

Según Castello, el nuevo asalariado parece confundirse con un jefe de empresa, y a su vez las organizaciones están tratando de externalizar un amplio abanico de actividades periféricas, lo que ha acelerado aún más dicha tendencia.

Así mismo, comunicar es otro de los baluartes inertes en el trabajador del mañana, porque debe tener la capacidad de informar, de una forma más acertada, los diferentes conocimientos que obtenga y que al mismo tiempo contribuya, con una actitud crítica positiva frente a los éxitos, los problemas y retos que se puedan llevar a cabo. 

Por Andrés Garibello
LAREPUBLICA
El Diario Empresarial y Financiero de Colombia

::¿Cómo Lograr El Éxito De Un Proyecto?::

Como consultores, muchas veces ingresamos a la empresa para implementar un proyecto y vemos una cantidad de factores que van surgiendo, en la tarea cotidiana, que conspiran contra un buen resultado de proyecto. En el siguiente artículo te enseñamos cómo lograr el éxito de un proyecto....

1. El compromiso de la Dirección en todas las etapas del proyecto:

Habitualmente, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor. Y muchas veces, la implementación del proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O, por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.

Por eso, es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren más profundamente, y no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino, además, para lograr agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.

2. El armado del equipo de proyecto:

Para avanzar lo más rápidamente posible, por parte de la empresa deben participar los “mejores” y no “los que no tienen otra cosa para hacer”.

Este es un aspecto fundamental. Entendemos que “los mejores” son realmente necesarios en las tareas que están llevando a cabo, pero justamente por eso, son ellos – y no algún asistente que recién comienza – quienes deben trabajar codo a codo con los consultores, explicando cómo se realizan los procesos, y señalando las particularidades y los posibles conflictos de cada sección y tarea, etc.

Por el mismo motivo, deben participar aquellos que puedan tomar decisiones por sí mismos de una manera apropiada, o tener el suficiente criterio para discernir cuando deben elevar la toma de la decisión.

También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las mejoras necesarias en los procedimientos.

3. La comunicación:

El proyecto debe ser debidamente comunicado a toda la empresa, para despejar dudas y temores, y confirmar de qué manera afectará a las tareas de todo el personal.

Es importante que haya información frecuente. Lo ideal es que se produzcan informes de avance operativo semanales, de integración de procesos en forma quincenal, y de Dirección en forma mensual.

Es útil implementar estrategias de comunicación visual de las etapas del proyecto, y comunicar desde el área de RRHH en cuanto a lo que se espera de cada persona que forma parte del equipo de proyecto.

4. La capacitación y entrenamiento:

En primer lugar, se debe entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema pero, además, la capacitación debe impartirse lo antes posible a los usuarios finales en la funcionalidad que ocuparán, en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). En la medida en que el personal esté informado de la marcha del proyecto y de los cambios en la forma de realizar sus tareas, se sentirá más seguro.

5. La clarificación del alcance:

La Dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y transmitirlo a toda la empresa. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos en el alcance del proyecto, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado.

6. “Analysis Paralysis”:

Hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones. En general, la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debe llevar más del 30 por ciento del tiempo total que va a llevar la implementación. Si es necesario, más adelante se podrán hacer algunos ajustes.

7. La “Limpieza de Datos”:

En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con una modalidad y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.

La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística, que hasta el último minuto va variando.

Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores). Sin embargo, aún en estos casos surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que debe nombrarse a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el avance del proyecto así lo requiera.

Fuente:http://www.articulosinformativos.com.mx/Como_Lograr_El_%C3%89xito_De_Un_Proyecto-a1073054.html

::12 Claves Para Superar A Los Competidores::

Para superar a tus competidores deberás comparar tu producto/servicio con los de ellos. En el siguiente artículo te damos las 12 claves para superar a los competidores, continúa leyendo para obtener mayor información...

Esto, que en la jerga marketinera se denomina benchmarking, te permitirá encontrar las diferencias que deberás usar para mejorar tu producto/servicio.

A continuación los 12 puntos claves para comparar y mejorar si quieres dejar atrás a tus competidores.

1. El precio:

¿Puedes ofrecer un precio menor?
¿Puedes ofrecer un precio mayor e incrementar el valor percibido de tu producto?
¿Ofreces opciones de pago más fáciles que tus competidores?

2. Packaging

¿Puedes empaquetar tu producto/servicio más atractivamente?
¿Los colores utilizados están relacionados con el producto?
¿Puedes empaquetarlos en mayor o menor tamaño?

3. Delivery

¿Puedes ofrecer envíos a menor precio?
¿Tienes un margen de ganancia suficientemente alto como para ofrecer envíos gratuitos?
¿Puedes enviar tus productos más rápido?

4. Beneficios

¿Puedes ofrecer más beneficios que tus competidores?
¿Son tus beneficios más fuertes?
¿Tienes pruebas creíbles que apoyen lo que dices?

5. Calidad

¿Está tu producto construido y testeado para durar más que los de tus competidores?
¿Puedes mejorar la calidad en general de tu producto?

6. Desempeño

¿Puedes hacer que tu producto sea más rápido para resolver los problemas de tus clientes?
¿Es tu producto más fácil de usar que los de tus competidores?

7. Características/Presentaciones

¿Puedes ofrecer más presentaciones de producto que tus competidores?
¿Pueden las características de tus productos brindar los beneficios que ofrecen?

8. Disponibilidad

¿Está tu producto siempre disponible o tienes pedidos pendientes?
¿Pueden los proveedores de tu producto hacer envíos individuales directamente a tus clientes?

9. Extras

¿Ofreces bonos gratuitos cuando los clientes compran tu producto?
¿Son tus bonos más valiosos que los de tus competidores?

10. Servicio

¿Ofreces servicio al cliente gratuito las 24 horas?
¿Puedes proveer reparaciones gratuitas del producto?
¿Hacen tus competidores que sus clientes hablen con una máquina?

11. Pruebas

¿Puedes proveer más pruebas que tus competidores de que tu producto es confiable?
¿Puedes proveer testimonios y avales más fuertes?

12. Garantías

¿Ofreces garantías con tus productos?
¿Tienes garantías más fuertes que tus competidores?
¿Tienes una política de devoluciones más fácil? 


Fuente:http://www.articulosinformativos.com.mx/12_Claves_Para_Superar_A_Los_Competidores-a1058403.html

::¿A Quién Hay Que Transmitir La Estrategia De La Empresa?::

La transmisión de la estrategia, así como los cambios de esta deben ser transmitidos a todos los niveles de la empresa en su más extenso sentido; directivos, empleados, proveedores, clientes, colaboradores e instituciones... La transmisión de la estrategia, así como los cambios de esta deben ser transmitidos a todos los niveles de la empresa en su más extenso sentido; directivos, empleados, proveedores, clientes, colaboradores e instituciones. La manera cómo realizar dicha transmisión así como el mensaje deberá adaptarse dependiendo de a quién se la debamos transmitir. A los directivos y empleados, deberemos transmitirla, de arriba abajo, pero esto si, asegurándonos que hayan tenido su participación activa en la definición o variación de la misma. Al final la estrategia debe ser algo único e identificador de la empresa, será el eje vertebrador de la empresa y las personas que trabajan en ella. A los proveedores les deberemos transmitir no sólo la estrategia, si no definir los objetivos que perseguimos con esta y de qué manera pueden ayudarnos a conseguir juntos los objetivos prefijados. 


A los clientes les debemos explicar la estrategia o sus variaciones de forma transparente y clara, de manera que puedan leer en nuestras actuaciones, no simplemente acciones a corto plazo, si no una real intención de perduración en el tiempo -Recordar desde estas líneas lo poco que les decimos a nuestros clientes que "les queremos", "que les adoramos", "que estamos muy a gusto con ellos", demasiadas veces se lo decimos cuando ya es demasiado tarde-. A los colaboradores, muchas veces todos aquellos consultores, auditores, abogados, y otros profesionales que nos rodean son los mejores prescriptores de nuestra empresa, de nuestra actividad, de nuestro estilo de hacer las cosas, en especial si a su vez nosotros hemos sido buenos comunicadores y transmisiones de nuestra estrategia, intenciones y quehacer. Finalmente, al resto de partners como las instituciones bancarias, financieras, entes locales, autonómicos y otros, necesitan conocer nuestra estrategia para entender nuestros movimientos a medio-largo plazo. Esto les permite posicionarse respecto de nuestras acciones futuras. Resulta positivo proponerles los avances sobre la futura estrategia, puesto que a menudo esta o su cambio dependerá en gran medida de su disponibilidad a acompañarnos.


 A la par que la transmisión de la estrategia, está la IMPLEMENTACIÓN. Casi todos somos buenos a definir, y a trazar nuevas estrategias, (y si no lo somos, no resulta complicado encontrar buenos profesionales que nos puedan ayudar), pero implementar la estrategia, esto es pasar "del dicho al hecho", es dónde se demuestra realmente la capacidad y validez de un buen equipo. Es evidente que a todas las partes implicadas. Pero ¿sabemos qué hay que transmitir? Actualmente todavía hay numerosas empresas sin estrategia definida. Empresas que no la han tenido pero ahora sí están trabajando en su definición. Y muchas otras empresas que tienen clara su estrategia, algunas desde su inicio. ¿Tenemos definida y escrita también "la Estrategia" para transmitirla? Política y planes de desarrollo a corto y largo plazo. A qué sectores de mercado dirigirse, estudio de sus variables, puntos fuertes y puntos débiles. Con proyectos, objetivos y compromisos claros y escritos, estableciendo además la responsabilidad social que desean mantener... En definitiva la hoja de ruta, que deberán hacer llegar todos los "stake holders", accionistas, directivos, empleados, bancos, proveedores y clientes. Y todavía más: las Empresas Familiares, se enfrentan a un reto suplementario: la sucesión, lo que las obliga a establecer un protocolo escrito, claro, definido, difícil de consensuar y que han de acatar todos sus miembros. "Transmitir" es el escalón superior de "dar a conocer". Transmitir significa asegurarse que el mensaje ha sido comprendido, asimilado y hecho propio, especialmente a todos los que tienen responsabilidad en la Empresa, tanto los accionistas como staff y totalidad de la plantilla. Transmitir la Estrategia de la Empresa, significa transmitir confianza. Confianza en todo el Equipo, ponerte de alguna manera en sus manos ya que conocen el plan estratégico en su totalidad, el hilo conductor de la actividad empresarial, y solicitarles su máximo compromiso. Es obvio que el ideal sería transmitirlo a un equipo coherente y formado, y conseguir comprometer a las personas.


 Quien hace posible el cumplimiento de los planes estratégicos, es todo el equipo, y nos debemos asegurar que esta transmisión haya tenido la duración, la calidad, la asunción personal y compromiso necesario. Si no es así, será solamente un compendio de buenas intenciones. La Estrategia deberá ser definida, clara y escrita. Será transmitida a todas las partes implicadas en el negocio, ajustando la información que se entregue (no cambiándola), a cada grupo. No será lo mismo hacer llegar la totalidad de información completa que posea el Consejo de Administración, que la entregada a los Directores de Departamentos, o al resto de empleados, accionistas, bancos, clientes y proveedores. Dicho de otra manera, la comunicación será veraz, dirigida, pero no deberá caer en el "café para todos". Como ampliación al punto anterior, es evidente que algunos aspectos deben ser dados a conocer exclusivamente a aquellos que les implica su conocimiento. 


Un ejemplo de información dirigida exclusivamente al grupo que pertoca, sería el conocimiento del protocolo familiar, o algunos aspectos del mercado (variables y puntos fuertes-débiles), donde incidir en un futuro. Independientemente, la Estrategia de la Empresa debe ser utilizada como camino para desarrollar la actividad empresarial. Debe establecer un calendario de acciones futuras, Tener claro el mensaje que se transmite, política, filosofía, a donde nos dirigimos, objetivos a corto y a largo plazo. El Plan Estrategico no debe ser inmutable. Hay aspectos que pueden y deben ser cambiados en función del entorno, mercado, clientes y proveedores. Exige un dinamismo, ya que nos movemos en un entorno cambiante. Cualquier variación del mismo, deberá ser inmediatamente transmitida, asegurándonos de la comprensión y compromiso personal del cambio, por parte del equipo. Asimismo debe establecerse claramente un canal para la propuesta de mejoras a dicho Plan. La información real, debe viajar en todos los sentidos. No debe existir una vía única. 


Debemos estimular la participación y premiarla, para evitar que mensajes sensibles puedan ser malinterpretados. Consecuentemente, tan importante como el Plan Estratégico, es definir la comunicación clara del mismo, y ésta estrategia de comunicación, debe estar definida asimismo en el Plan. Una estrategia de comunicación única, enfocada con los objetivos de negocio y correctamente estructurada. Hay que poner medios para evitar las incoherencias en el discurso, y las informaciones sesgadas y paralelas. Y por último, (y aquí no escondo mi predilección personal por las Empresas Familiares): ¿No tenemos la sensación que a ciertas Grandes Empresas, con centenares o miles de accionistas que sólo acuden una vez al año a la Junta General, no les preocupa mucho más la estrategia a corto plazo presentando resultados lo más brillantes posibles del último ejercicio, dando la sensación que a medio y largo plazo Diós dirá?


 Fuente: www.Noticias.com

::"Entrénate" Para Ser Un Triunfador::

Continue leyendo para conocer la historia de un triunfador para quien todo comenzó con un entrenamiento ejecutivo por HSBC... Proveído Por: Por César López Balán Fuente:www.cnnexpansion.com El premio pareció castigo. Eso pensó Martín Barrios una noche a finales de 2006, cuando recibió un correo electrónico donde HSBC lo invitaba a internarse a un proceso de coaching (entrenamiento ejecutivo). La noticia le cayó como agua fría a este ejecutivo, que despacha en el piso 20 de la Torre HSBC, en avenida Paseo de la Reforma, en el DF. "Por un lado me dicen que soy un gran elemento, que tengo un gran futuro y crecimiento, me ascienden, y de repente me mandan a un psicólogo. ¿A quién vi feo?". Barrios, de 33 años, había escalado a director de Banca Electrónica y estaba al frente de un equipo de 16 personas. Afirma que en ese puesto ya había logrado crecimientos anuales en ventas de hasta 120%, cuando la meta original era hacerlo 20%. El término coach escrito en el mensaje le hizo pensar en diván y en sesiones del Club del Optimismo, contó una tarde al descorrer las cortinas de su oficina, desde la cual tiene una vista panorámica del poniente de la capital. Él no conocía a nadie que hubiese pasado por algo así. Barrios fue elegido, entre los más de 25,000 empleados de HSBC en México, para recibir esa asesoría. Después se enteró de que ese banco recurre a este esquema de formación personalizada en su corporativo en Inglaterra. Y no era el único que lo haría en las calles de la capital. Enrique Villa Rivera, director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), recién había terminado un proceso similar. Gonzalo Farfán, ex jugador del equipo América y comentarista de la cadena Fox Sport, estaba por comenzar un 'coacheo', regalo de su hermana, y en Banamex unos 125 ejecutivos de Monterrey, León y DF pasaban por esa formación. A diferencia de un consultor, estos consiglieri no se centran en pulir las capacidades operativas o estratégicas de una persona, sino en perfecci0nar sus habilidades de comunicación y liderazgo, su relación y trabajo en equipo y el manejo de sus emociones. Este entrenador busca mejorar la relación de su cliente con los demás; manejar mejor su autoridad y liderazgo y ayudarle a definir metas y alcanzarlas. De acuerdo con las empresas que dan el servicio, hay unos 1,050 entrenadores certificados en México ?y muchos otros sin ese sello en la frente?. Este modelo de adiestramiento llegó al país en el año 2000 pero despegó hacia 2003, dicen estos entrenadores. Mecánica de trabajo A Martín Barrios le dieron a elegir entre tres coaches, que antes trabajaron con personas de BBVA-Bancomer, Casa Pedro Domecq, Liverpool, Grupo Posadas y Cemex, según decía en sus referencias. Barrios eligió al que más lo retó con sus preguntas, Enrique López de los Ríos, un capitalino, ex directivo de recursos humanos, con siete años como coach. En su primera intervención, López de los Ríos le aseguró que no tendría respuestas para todas sus preguntas, pero sí preguntas para todas sus preguntas. "En ese momento me di cuenta que sí me ayudaría, pues con sus preguntas logró desenmascararme". Y ésa fue la dinámica de los ocho meses que duró el proceso. "Un coach no opina, no aconseja; hace preguntas", explica López de los Ríos, quien dirige la Academia Interamericana de Coaching, una de varias que certifican a estos profesionales en México. Barrios se reunió con él una hora por semana en la sala de juntas del banco, o en los mullidos asientos de un Starbucks de la avenida Reforma. "Ésta es una metodología con la que, a través de técnicas y preguntas, se ayuda al ejecutivo a clarificar cómo es que administra y procesa la información mental y emocional con la cual interpreta y responde a su entorno", define Mauricio Oltra, quien representa en México a la organización británica International Coaching Community (que entrena y certifica estos mentores). El coaching es una disciplina muy porosa, que abreva de muchas disciplinas. Y la gente que lo practica también tiene formaciones muy diversas. A Barrios le pareció importante elegir a alguien con una carrera en negocios, que pudiera empatizar con sus dilemas. El término coach se emplea desde el siglo XX para los entrenadores deportivos. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, se retomó la definición que tenía en el pasado, de carruaje. "Un buen coach debe lograr el desplazamiento efectivo de una persona del lugar donde está al lugar que desea estar", explica Adriana de la Fuente, presidenta de Coaching y Capacitación Empresarial, empresa que ha trabajado con Cervecería Modelo y Ópticas Devlyn. Ella afirma ser la entrenadora de dos presidentes latinoamericanos y trabaja con el director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), Enrique Villa Rivera, quien, según De la Fuente, tiene previsto que 40 directores de Instituto pasen por un proceso de formación como el suyo en 2008. Martín Barrios y López de los Ríos trazaron una serie de metas. Para registrar los avances de Barrios, su entrenador realizó tres evaluaciones y consultó a sus jefes, subalternos y colegas. "Todas las personas que trabajan conmigo sabían de mi proceso de coaching, nunca se lo oculté a nadie y todos lo veían con buenos ojos", cuenta Barrios. Gonzalo Farfán, quien ha sido entrenador en el club América, se reúne en la casa de su hermana con su consejero, José Zendejas. "Con Pepe siempre tengo la libertad de elegir el tema del que quiero hablar o que me preocupa". Industria en crecimiento En Estados Unidos, el coaching ya es una industria. En México está emergiendo apenas. "Para dar una idea del mercado que aún hay por explotar: 3% del sector empresarial está buscando coaching, 47% está interesado pero no lo ha buscado aún, mientras que el 50% restante no sabe nada acerca de lo que hacemos", señala Mauricio Oltra refiriéndose a un estudio de su firma. Lo están contratando, sobre todo trasnacionales para atender a empleados de manera individual, pero también pyme, para sus equipos de ventas. En Banamex llevan procesos individuales y grupales, en los que han participado unas 200 personas desde 2006. Las empresas que contratan a estos profesionales lo hacen para retener a un buen líder, o bien para ayudar a que un empleado supere deficiencias, explica Oltra, quien ha trabajado con Banamex y FedEx. Barrios aprovechó este proceso, entre otras cosas, para aprender a soltar el timón. Le resultaba muy difícil dejar las decisiones a los demás, "yo quería asumir la responsabilidad 100%". Está de moda Y es una actividad que está atrayendo a cada vez más personas. Tan es así, que el Tec de Monterrey, el ITAM, la Universidades Anáhuac y la Iberoamericana, en el DF, ya lo enseñan. Pero es una disciplina con poca regulación. Las empresas y los profesionistas con más años en la disciplina hablan, incluso, de coaches 'pirata' y quieren establecer controles, como la certificación. "Hay muchos coaches surgidos del desempleo y la necesidad de trabajar, que se avalan como tales después de tomar un curso de tres semanas", advierte López de los Ríos. Para este fin se creó el Consejo Internacional de Master Coach, que desde 2006 evalúa cada cuatro meses a las escuelas que dan acreditaciones. En enero abrió la Escuela Mexicana de Coaching, que ayuda a las empresas a verificar, de manera gratuita, las credenciales de los profesionistas que les ofrecen el servicio. Corte de caja Si no atiende a las capacidades operativas de un ejecutivo, ¿qué resultados le puede traer a la compañía este servicio? Miguel Ángel Gurrola, director de Recursos Humanos en México de la papelera sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget, es cauto. "Falta una investigación aplicada y objetiva que permita valorar en su justa dimensión los beneficios del coaching, su mercadotecnia aún genera sospechas". Los coaches cobran por sesión o por proyecto. Las sesiones son de una hora y cuestan entre 250 y 1,000 dólares. Es decir, un proceso tan largo como el que vivió Barrios, en la tarifa más baja, habría costado unos 8,000 dólares, y 32,000 en la más alta. Lo común son los planes de entre seis y 20 sesiones, o programas de hasta nueve meses. Aunque su coach cobró más de lo que le hubiera costado una actualización en una buena escuela de Negocios, los resultados que Martín Barrios obtuvo fueron que "en ocho meses mi área creció de 7 millones a 14 millones de dólares anuales, que logré una nueva visión de grupo, renové el modelo de equipo al momento de tomar decisiones, rotando al personal de forma positiva trayendo gente con mayor experiencia a HSBC", recapitula. Gonzalo Farfán asegura que el coach que desarrolla José Zendejas con él, es muy parecido a lo que él hizo cuando fue técnico del Club América: "En los dos debes encontrar las cualidades de las personas, no vas a poner a un delantero en la portería o al zurdo a patear con la derecha. En los dos debes crear estrategias de acuerdo con las características del individuo para que sea mejor". Para Farfán, la experiencia lo ha cambiado, antes "era un poco aferrado y terco". A unos meses de haber terminado este proceso, Martín Barrios aprecia cambios. "Ahora soy más visionario. Volteé el organigrama. Ahora desarrollo a la gente. Antes era más soberbio. Ahora yo apoyo, no ayudo". En la lista de metas que hizo con Enrique López de los Ríos, sólo falta tachar uno: comprar una casa. "Pero este año lo logro", asegura.

::Ventajas Competitivas::

Ventajas competitivas son ventajas que pose una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación, etc. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva: al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena calidad. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios más bajos. al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención. al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente. al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes. al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores. La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con éstas, y que refuerce y aproveche las que ya posee. Una forma de obtener ventajas competitivas es a través de la diferenciación, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, éste llega a tener éxito, podríamos obtener una ventaja competitiva en el diseño del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podríamos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente. Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al máximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratégico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser más competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posición de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores. Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva también nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnología necesaria para producir un producto a un menor costo que los demás negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnología podría ser una buena

::Tecnología y competitividad::

Hoy el concepto de tecnología como tal ha evolucionado, y ya no solo se refiere a máquinas y equipos, sino a todo el Know-how, información, conocimientos y decisiones necesarias para mantener una empresa competitiva en el largo plazo, es decir moderna de acuerdo a patrones internacionales. Por tanto, del concepto cuasi-estático de transferencia de tecnología, se está pasando al concepto dinámico de gestión estratégica de tecnología, donde la tecnología se constituye en un elemento estratégico en el proceso de toma de decisiones, al ser incorporada como un todo a la empresa. La gestión de tecnología e innovación organizacional son elementos claves en la dirección de las empresas. Corrientes culturales empresariales de excelencia que incorporan nuevos valores, promueven el trabajo en equipo, y círculos de calidad, las cuales rompen con los modelos burocráticos excesivamente jerarquizados en la toma de decisiones. Por tanto, se revalora el rol del factor humano como causa y objeto del desarrollo y una mayor valorización de la creatividad y la capacidad de innovar y emprender. Se requiere que las empresas adopten esquemas de gestión estratégica de tecnología, que hagan de la tecnología un recurso estratégico por excelencia para mantener una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La gestión de intangibles (tecnología e información) se ha convertido en el factor decisivo de la competitividad empresarial desde la doble perspectiva externa e interna de la empresa: Desde el punto de vista externo, la rapidez del cambio tecnológico junto al mayor peso que tienen cada vez los costes de I + D hacen necesario que las empresas tengan una información precisa de las principales actividades de sus competidores y clientes. Numerosas empresas han desaparecido como consecuencia de una ineficiente aplicación de las nuevas tecnologías que ha retrasado la comercialización de productos y ha supuesto una pérdida de oportunidades, al no haber identificado de forma adecuada las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista interno, se hace preciso identificar los puntos críticos en el proceso de innovación para hacer llegar la información en las áreas que la necesitan para desarrollar con eficiencia las distintas fases del citado proceso ( I + D, diseño, fabricación, comercialización). En la última década se ha asistido a una verdadera eclosión de técnicas de gestión empresarial que persiguen un objetivo común que, en esencia, puede formularse con el aforismo "hacer más con menos". Lo que se persigue es, según los casos, reducir la fuerza de trabajo, acelerar los proceso de diseño y lanzamiento comercial de nuevos productos, acortar los plazos de fabricación o aumentar la variedad de la gama de productos. El conjunto de estas transformaciones tiene indudablemente una serie de implicaciones de gran relevancia. Por un lado, van dirigidas a incrementar la productividad empresarial que se refleja en una disminución del tiempo necesario para la culminación del proceso de innovación desde las fases iniciales del proceso productivo hasta su comercialización, o en el número de horas necesarias para producir el bien o servicio. Este hecho ha venido demostrando que si bien se produce la destrucción de empleo a corto plazo, se asegura la supervivencia de la empresa a medio y largo plazo en un entorno altamente competitivo, contribuyendo a consolidar los restantes empleos y, se contribuye, al crecimiento de la organización permitiendo la eventual creación de más empleo a largo plazo. Por otro lado, este conjunto de innovaciones está facilitando la aparición de nuevos sectores de actividad económica que eran desconocidos hace tan solo una década. Ejemplos de esta situación se encuentran en el desarrollo de software informático o en determinadas ramas de la biotecnología como la ingeniería genética. FUENTE:http://www.mailxmail.com/curso-recurso-humano-empresas/tecnologia-competitividad