¿Qué es la Innovación?

La innovación es el conjunto de actividades inscriptas en un determinado período de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, y por primera vez, de nuevos o mejores productos, procesos servicios o técnicas de gestión y organización.

J.A. Schumpeter, economista austríaco, manifiesta que existe innovación tecnológica cuando se cumplen al menos uno de las siguientes casos:

La introducción de un nuevo producto con el que los consumidores de un mercado no están familiarizados.

La introducción de un nuevo método de producción, basado en un descubrimiento científico, o bien una nueva forma de tratar comercialmente un producto determinado.

La introducción de una nueva fuente de suministro de materias primas o productos semielaborados, tanto si esta fuente existía o no.

La creación de un nuevo mercado en una región o país.

La implantación de una nueva estructura en un mercado.

Otros, como Pavón y Goodman definen la innovación como el conjunto de actividades inscritas en un determinado período de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, y por primera vez, de nuevos o mejores productos, procesos servicios o técnicas de gestión y organización.

Según M. Barceló, el elemento común de estas definiciones y otras que aquí no se citan es la introducción con éxito en el mercado. Si los nuevos productos o servicios no son aceptados por el mercado, no son innovación.

Conviene establecer que la empresa que innova o cambia, lo hace con el fin de buscar con el cambio ventaja competitiva, o elementos de diferenciación respecto a las demás empresas, sean éstas sus competidores actuales o potenciales, e incluso terceros en otros negocios en los que pudiera entrar. Se innova para diferenciarse.

La búsqueda de innovación viene influida por una serie de condiciones que llevaran a la empresa a tomar unas actitudes frente al cambio en general y frente a cambios en particular. Estos condicionantes son causados entre otros por los siguientes aspectos:

Las fuerzas sociológicas del ambiente en el que se desenvuelve la empresa y la propia personalidad de sus dirigentes. Ambas pueden influir en las preferencias del decisor.

La capacidad sistemática de búsqueda y valoración de innovaciones, en función de la ventaja competitiva que aportarán a la empresa.

¿Qué es un Plan de Negocios?

Pero, cuidado, esta tarea es la que menos le gusta al emprendedor. A priori parece aburrido y burocrático sentarse a escribir un documento, porque habitualmente hay más deseo de ponerse a construir sobre la marcha ese negocio que sentarse a reflexionar sobre cómo imaginar el futuro de la empresa. Pero seguramente será más barato poner las ideas sobre un papel que perder plata probando.

Una expresión muy común de los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto en la cabeza en el sentido de que ya lo han pensado todo; pero el inconveniente de tenerlo en la cabeza es que se hace muy difícil para los demás evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de cosas importantes, y que solamente podría ser transmitido por el propietario de la cabeza.
En definitiva se trata de un documento escrito que ayuda a dibujar la ruta por seguir en el futuro.

¿Qué poner en el documento?

Si bien cada Business Plan es un mundo particular, está universalmente aceptado que los puntos que no deben faltar en el documento son los siguientes:

•Sumario ejecutivo.
•Descripción detallada del producto/servicio.
•Plan de Marketing, detallado en torno al precio, la distribución, la promoción y el posicionamiento.
•Plan de operaciones, cómo será fabricado el producto, dónde, con cuáles insumos, con qué proceso operativo.
•Estructura organizativa de la empresa, quién ocupa cuál cargo, cuáles son sus tareas, cuáles sus habilidades, sus responsabilidades, de quién depende y quiénes dependen de él.
•Plan económico financiero en términos de inversión inicial, escenario posible en los próximos tres años, flujos de caja, necesidades operativas de fondos.
•Forma jurídica que se dará a la empresa: SA, SRL, etc.

¿Cómo escribirlo?

Todos los Business Plan son distintos en contenido, cantidad de información, etc., pero, si estamos hablando de un documento escrito, lo primero que hay que definir en esta clase de comunicación escrita es el público objetivo, es decir a quién va dirigido. No es lo mismo enfocarlo en el mercado, que en los posibles accionistas del emprendimiento.

Mientras al primero le interesa el producto los segundos miran el retorno económico.

En función de eso los contenidos que hemos citado arriba serán unos u otros. La utilidad del Business Plan es doble: sirve como instrumento de trabajo y como tarjeta de presentación del proyecto.

•Para uso propio: El Business Plan sirve para detectar obstáculos y buscar formas de resolverlos. También para confirmar las primeras hipótesis y descubrir las nuevas, detectar los Factores Claves de Éxito de nuestro proyecto, es decir, responder a la valiosa pregunta: ¿qué debe tener y hacer bien mi empresa para tener éxito? Esos factores son los que estimulan la reflexión.

•Para uso externo: Según a quién está dirigido se han de tener tantos Business Plans como audiencias. Funciona en el mismo sentido que el Currículum Vitae, donde uno resalta lo que cree es de mayor interés para el lector.

Cuando buscas accionistas es porque necesitas dinero y entonces el documento tiene que estar enfocado en la parte financiera, para que se vean claras las inversiones y sus retornos en al menos tres escenarios posibles: el más probable, el optimista y otro pesimista.

Si por el contrario estás buscando un equipo de colaboradores habría que entusiasmarlos con la idea, con la posibilidad del desarrollo personal y con la participación en las ganancias.

En definitiva el Business Plan es el documento que le permite al emprendedor bajar su proyecto a tierra, compartir lo que lleva en la cabeza con terceros y encontrar los puntos oscuros donde poner el pienso. Pero requiere de planificación, una tarea dura para el emprendedor.

¿Qué Es Un Plan Estratégico?

Un plan es un documento muy importante. No tiene que ser perfecto ni estar listo un ciento por ciento para empezar a aplicarlo. Una empresa sin plan, es como un vehículo sin volante, así que es preferible tener por lo menos un bosquejo, que no tener nada en lo absoluto. Además, para elaborarlo no necesita tanto tiempo.

No es necesario cerrar la oficina por una semana, para crear un plan estratégico que tenga éxito. Lo que tiene que hacer es citar a algunas personas claves en su empresa, apagar los teléfonos y empezar:

Paso 1. Sea el mejor: El resultado de un plan estratégico bien ejecutado es desarrollar una ventaja competitiva. Esto significa saber: ¿qué puede hacer su empresa mejor que otras compañías?

Paso 2. Establezca su propósito: Establecer la misión es establecer el propósito de su compañía. Esto servirá también como una guía para las operaciones diarias y la toma de decisiones. Pregúntese: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa?

Paso 3. Visualice el futuro: Una visión estratégica es la imagen del futuro de su empresa (hacia qué dirección va, la posición que debe ocupar en el mercado, etc.). Piense en grande. Pregúntese: ¿Cómo se verá nuestra empresa de aquí a cinco o diez años?

Paso 4. Haga un inventario: Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), lo ayudará a ver su empresa de una manera crítica.

Paso 5. Haga un perfil de sus clientes: Usted necesita conocer las necesidades y los gustos de sus clientes mejor que la competencia.

Paso 6. Escriba sus metas y objetivos: Lo llevarán hacia su misión y visión. Las metas y objetivos reales surgen del FODA y del perfil del cliente. Los objetivos establecen la agenda, son amplios y globales por naturaleza. Las metas deben ser cuantificables y sustentar sus objetivos.

Paso 7. Determine sus recursos: Como en todo negocio, el presupuesto nunca es suficiente para hacer todo lo que usted quiere. Establezca sus metas prioritarias preguntándose: ¿Tiene algún sentido financiero establecer metas?, ¿Tiene los recursos humanos para alcanzar su plan?

Paso 8. Tome acciones: Las tácticas establecen los planes específicos de acción. Escriba por cada meta, una lista de cosas para hacer.

Paso 9. Mantenga el resultado: En el paso 6, usted escribió las metas cuantificables. Coloque estas medidas y sus targets en un cuadro (en Excel), que servirá como un panel de instrumento que guiará su empresa hacia lograr su visión. Con este cuadro, usted puede seguir su progreso mensualmente.

Paso 10. Haga de la estrategia un hábito: Haga reuniones de estrategia cada cierto tiempo para reportar el progreso logrado para alcanzar la meta. No olvide tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Fuente

¿Qué Evalúa un Business Plan?

1.Gente.

¿Qué experiencia tiene el emprendedor? ¿Quién falta en el equipo? ¿Qué me lleva a pensar que serán exitosos? ¿Qué habilidades tienen? ¿Quiénes son sus contactos? ¿Cuál es su track record? ¿Qué tanto conoce la industria y el mercado? ¿Cuál es el riesgo de que el emprendedor deje al equipo?

Normalmente en un plan de negocios se acostumbra a dedicar más hojas a la industria, sus ventas, y una hoja a hablar de la gente, del equipo. Al final del día no inviertes en el modelo de negocios, sino en un equipo de ‘’Management’’ ¿Por qué?, porque lo que figura en el business plan es muy difícil que se cumpla y el fondo no sabe si al final va a acabar cambiando el modelo de negocios. Y solamente será exitoso el cambio de modelo de negocios si hay un equipo de ‘’Management’’ que sepa adaptarse a los cambios. Lo más importante en un business plan es la gente, y el equipo, como funcionan juntos y que han hecho en el pasado juntos, para demostrar que van a ser exitosos. Lo importante es preguntarse quién falta en el equipo, a veces está la figura del líder a quien se le ocurren mil ideas, y también otra persona que es muy buena para las operaciones, pero entre ellos dos no hay un financiero o manager que conjunta todas las cosas.

Otro punto es ¿qué pasa si yo como fondo voy a invertir y el emprendedor se muere, la empresa desaparece?, ¿la empresa depende totalmente del emprendedor o no?

2.Oportunidad.

Lo siguiente a considerar cuando escribes un business plan es cuál es la oportunidad. Por lo general, los fondos aplican alguna adaptación de los marcos de referencias y entre el que destaca el estudio de barreras a la entrada, substitutos, competidores, proveedores y clientes.

Aquí es necesario definir tu modelo de negocio, cómo está la industria, etc. Yo quiero como fondo de Capital entender donde está el “deal”, donde puedo ganar, qué puedo hacer, como voy a controlar ciertos aspectos.

3.Contexto.

Por lo general los fondos son muy receptivos al entorno y al contexto en el que harán una inversión tomando en cuenta tendencias en el mercado, industria, país; desempeño macroeconómico, cambios regulatorios.

4.Deal.

Todos los puntos anteriores no son condiciones suficientes para lograr atraer capital privado, los inversionistas necesitan contar con incentivos, señales y una distribución del riesgo que les permita hacer proyecciones de salida.

¿Ser una empresa familiar es un punto en contra cuando los inversionistas leen un business plan?

No necesariamente porque la característica general de las empresas es que son familiares. En este tipo de empresa no hay quien revise la contabilidad, o en la contabilidad figura el coche de la familia, las vacaciones familiares, etc. Y no sólo es una empresa si no el patrimonio de la familia, y existe una identificación entre el emprendedor y la empresa, y por lo tanto el emprendedor no va a querer que nadie controle o administre una parte. Entonces si el fondo percibe esas cosas hay muchas posibilidades de que no acepte el trabajar contigo. Pero si tú como emprendedor puedes representar de manera seria que a pesar de existir una relación familiar estás manejando la empresa de una manera institucional, no habrá problema para el fondo. La mayoría de las empresas en el mundo empiezan como empresas familiares.

Fuente: Emprendedores

¿Qué Necesito para que Funcione mi Empresa?

¿QUE AREAS NECESITO PARA FUNCIONAR COMO EMPRESA?

El líder emprendedor ya inició el proceso de desarrollo de su empresa: tuvo una serie de ideas, definió cual será la que generará su emprendimiento y decidió “poner primera”: llevar al mercado los productos que darán satisfacción a una necesidad.

Pero, así como tuvo la capacidad de llegar hasta allí… ¿se siente capaz de organizarse para desarrollar el proyecto? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién lo ayuda?

Bueno, aquí vamos.

La realidad nos lleva a descubrir en toda empresa y más allá de su tamaño, dos grandes grupos de necesidades y de áreas que las satisfacen:

•Las de apoyo
•Las estratégicas

Esta división no es estricta pues dependiendo de la esencia del negocio, algunas podrán cambiar de status, cosa que veremos más adelante. En una estructura básica las funciones de apoyo son:

•Administrativa: documentación generada por la relación con proveedores, clientes y sectores internos de la empresa.

•Financieras: administración de los recursos económicos reales o potenciales. Manejo del crédito, inversiones, etc...

•Contables: registración de todos los hechos económicos de la empresa.

•Comercial o ventas: concreción de ventas y eventualmente, cobranzas.

Las estratégicas son:

•Marketing: planificación de acciones para generar ventas.

•Capital Humano: enfocada en las capacidades de las personas que forman el equipo.

•Producción: fabricación de productos. (Obviamente no válida para Servicios)

•Conocimiento: aprovechamiento de la experiencia que la empresa va produciendo por aciertos y errores, procesamiento y distribución de estos hechos. info. del mercado en el que está incluida.

Existe también un mix entre el status de apoyo y el estratégico:

•Compras: si bien usualmente depende del área administrativa, es un rol clave y que tiene una especie de vida propia dada su importancia.

•Logística: distribución de los productos fabricados para que estén lo más cerca del “consumidor-foco” lo antes posible.

Ahora bien y como les mencionaba antes, si la empresa es una financiera por ejemplo, el área financiera será estratégica y no de apoyo. Si la empresa es una editorial, la logística será un área netamente estratégica. Nada es tan estricto, la realidad manda.

Entonces, ¿cómo hacemos en nuestra empresa para organizar estas tareas?

Paso 1: Considerar qué estamos en condiciones de hacer por cuenta propia y qué ayuda externa necesitamos.

Como delegar impacta en los costos, el emprendimiento comienza siendo unipersonal y, de a poco, se van sumando miembros al equipo. Para lograr delegar con buenos resultados, debemos analizar cuales son las fortalezas y debilidades del líder y fundadores (si hubiera más de uno). A partir de allí sabremos con qué contamos y qué nos falta. Entonces nos abocaríamos a buscar miembros que aporten lo que nos falta.

Paso 2: Criterios para armar el equipo.

En segundo término, tener claro qué requiero de cada individuo como objetivo general de su tarea y como obligaciones formales (tiempo de trabajo, horarios, modalidad, etc.). Casi simultáneamente debo considerar qué puedo ofrecerle (condición laboral, sueldo, premios, comisión, etc.). Transmitir fielmente lo qué necesito y lo que ofrezco es el mejor inicio para una relación empresarial.

Paso 3: Armar un equipo que sume.

El equipo debe ser “diverso”: las diferencias garantizan mayor cantidad de visiones a favor del equipo. Esto constituye una enorme fortaleza, ya que los aportes son más y se minimizan las debilidades, toda vez que se sostienen los miembros entre sí.

Paso 4: Compartir valores.

Esto tiene que ver con lo actitudinal: no todos cuentan con todos los valores necesarios para integrar el equipo, aunque sí es necesario que adhieran intelectual y afectivamente a los valores básicos. Las personas incorporamos valoremos que no tenemos cuando los vemos bien aplicados cerca nuestro.

Paso 5: Cómo distribuir tareas. Tomemos como orientación las tareas definidas al principio.

Si priorizamos lo que a la gente le gusta hacer, los resultados de su tarea siempre serán mejores. En lo posible hay que conocer los deseos de las personas, y asignarlos a lo que prefieren, siempre y cuando tengan el nivel de pericia técnica requerida. Por eso y para evitar superposiciones, conviene seleccionar a los colaboradores desde tres criterios:

Pericia técnica, deseo o preferencias personales y actitud para el funcionamiento en equipo. No se proponga objetivos desmesurados, tomarse el tiempo de enseñar lo básico es muy loable, pero no está dentro de las posibilidades iniciales de una empresa. La empresa puede ser escuela cuando está firme y segura de sí misma. En esta etapa podrá enseñar más y mejor.

Paso 6: Necesito que todas las áreas se armen “dentro de la empresa” o puedo tercerizar algunas.

Cuando el emprendimiento empieza a tomar forma, muchos recursos son escasos, entre ellos el espacio físico. Pero además el impacto de costos de mantener una estructura propia es siempre más alto que el de tener una estructura basada en la tercerización o, mejor aún, una mezcla.

Paso 7: Qué áreas conservo cómo propias y cuáles puedo tercerizar?

Lo conveniente es conservar las áreas estratégicas porque son las que generan y desarrollan “la inteligencia de la empresa”. El plan de negocios, el plan de marketing, la información sobre mercados, las decisiones sobre mi equipo…Es la información confidencial que siempre debe estar bajo llave. Las áreas de apoyo son delegables, ya que constituyen la razón de ser de organizaciones que se dedican a eso, y entonces harán mérito suficiente para satisfacer a nuestra empresa y conservar su trabajo.

¿Qué Quieren Los Accionistas?

No todos los accionistas son iguales y entre sus múltiples diferencias la que nos parece relevante es la que se deriva de lo que quieren: ser originales. Pero, estando cerca del accionista, conociéndolo, resulta fácil contestar a la pregunta.

No todos los accionistas son iguales y entre sus múltiples diferencias la que nos parece relevante es la que se deriva de lo que quieren. Cada uno de ellos puede querer cosas diferentes y, por supuesto, que cabe cualquier tipo de originalidad, pero, estando cerca del accionista, conociéndolo, resulta fácil contestar a la pregunta de qué es valor para él.

No es lo mismo un fondo de renta variable que un fondo de renta fija; ni es lo mismo un accionista individual que un accionista que representa a un grupo familiar; no es lo mismo un fondo de capital riesgo que una inversión financiera de un grupo energético o de un grupo bancario.

Creemos que es muy importante segmentar a los accionistas aplicando técnicas de segmentación de clientes. Se trata de extender enfoques aportan conocimiento de un stakeholder al resto de ellos.

A los accionistas hay que segmentarlos por aquello que les una. Y en este sentido, nada une más que tener las mismas necesidades. Si conocemos la necesidad de una sociedad de capital riesgo incluiremos todos los accionistas que van a riesgo, dentro de ese grupo, al cual intentaremos darle aquello que les compense el riesgo que están corriendo. En cambio, si la necesidad de otro grupo es el dividendo, agruparemos a otros accionistas que lo tengan como objetivo prioritario. Al constituir grupos homogéneos, será mas fácil concretar qué es lo que quieren o lo que es para ellos una atractiva propuesta de valor.

¿Y qué es lo que quieren los analistas?
Los analistas, como prescriptores de los accionistas, y constituyendo un grupo de profesionales altamente cualificados, quieren también a su vez cosas diferentes de los accionistas o, por lo menos, con algunos de los grupos de accionistas con los que no comparten objetivos.

"Las percepciones de riesgo de los analistas son relevantes a la hora de enjuiciar el valor de una acción "

En los analistas, también, cabe realizar esa labor de segmentación dependiendo de su grado de independencia o de su grado de relación con bancos de negocios o grupos financieros más o menos importantes.

Nos parece oportuno resaltar que cuando se habla de los mercados, no se está hablando en realidad, de los accionistas. La expresión 'los mercados', quizás sea un eufemismo, una manera de conceptuar el comportamiento, la actuación de los analistas y de los grandes grupos financieros o de la gran banca de inversión. Por eso es muy importante también conocerlos, estar cerca de ellos y saber qué es lo que quieren.

Lo que los analistas pretenden, por un lado, es asesorar para que el gap entre su opinión de lo que tendría que valer la acción y la cotización que tiene en un momento determinado sea mínima. De ahí surge la recomendación de inversión o de desinversión en esa determinada acción. Algunos analistas tienen mejor opinión de valores que tienen un único negocio, con una única dinámica, que de otros con enfoque 'multinegocio'. Algunos valoran que la organización haya desplegado muchas opciones, de aquellas otras que han seleccionado una única válida que constituye su 'core business'.

En cualquier caso, como se puede observar, estamos tratando de poner de manifiesto que las opiniones y muy especialmente, las percepciones de riesgo de los analistas son relevantes a la hora de enjuiciar el valor de una acción y consecuentemente la creación de valor para el accionista.

Por: Pascual Montañés / Profesor de Dirección Estratégica de Instituto de Empresa Business School

¿Quiere Abrir su Propia Empresa?

La mayoría sólo copia ideas casi son clones, sin tomar en cuenta las variantes particulares de cada negocio, como; ubicación, tipo de consumidor, costumbres, etc.

No te dejes llevar por las apariencias, si alguien tiene mucho éxito en algo, casi siempre es por una diferenciación en el producto o el servicio, recordarás frases como; "La comida es mala pero me encanta como me tratan" "Tiene un pésimo servicio pero vengo por que está riquísimo" "Sé que está muy caro pero lo vale" de aquí podemos concluir que no es cuestión de servicio, sabor ni precio.

Lo más importante es lograr tener una ventaja competitiva, enfócate en eso, sin perder de vista, que sea algo en lo que te sientas identificado y convencido, algo bueno y único...

Sólo es cuestión de invertir tiempo en crear la diferenciación, con una variante o la unión de dos ideas para crear algo único.

Recuerdo a una persona que se le ocurrió, hacer nieve de sabores raros, como "nopales, frijoles, leche quemada" le fue de maravilla, a un amigo mío se le ocurrió bautizar las tortas de jamón como "Quinceañeras" y las de carrizo como "Galán", en un restaurante cerca de una universidad y los estudiantes hacen largas filas para "Echarse" un "Galán" o una "Quinceañera", ¡captas la idea! no se requiere algo complicado, por el contrario entre más sencillo mejor, estas personas ganaron mucho dinero con sus productos innovadores.

Conoce el comportamiento de tus clientes potenciales, piensa como cliente, para que sepas despertar las emociones de comprar tu producto o servicio.

Cuidado con el precio, lo barato no es siempre lo que se vende más, y por favor NO caigas en el juego de "precios bajos" lo único que se logra es echar a perder el mercado.

Hace unos años dos compañías de transporte regional de una ciudad a otra.

Empezaron una guerra de precios al grado de casi pagar por llevar al pasaje. El resultado fue que las dos empresas quebraron y una tercera persona aprovechó la oportunidad para ganarles el mercado, sólo con poner aire acondicionado a los transportes sin bajar el precio.

Posiciona tu producto como el mejor, nunca como el más barato, así darás valor a tus productos y confianza al cliente.

Las frases de Visión, Misión, deberán estar en un lugar donde todos puedan mirar, estos mensajes tan importantes para la empresa y sus clientes.

No olvides tener un plan de trabajo, donde se definen en forma muy clara las metas y el tiempo para lograrlas.

Estos puntos son los más elementales, ya que cada empresa tiene sus particulares características, según su tamaño y enfoque de negocios.

Nunca descuides tu liderazgo, es el pilar que sostiene la empresa, si logras hacer que las personas te sigan, en lugar de estarlas jalando, así tendrás asegurado una buena parte del éxito.

Mantén todo austero y muy sencillo, así podrás tener más control sobre el dinero y el manejo del negocio.

Cuida cada centavo como si fueran un tesoro, y piénsalo dos veces antes de comprar, enfoca tu tiempo en las ventas y la productividad para hacer más cosas en menos tiempo, sin perder calidad.

Dedica tiempo a la investigación de algo innovador, sin perder de vista la sencillez lo práctico y popular para lograr más aceptación.

Conviértete en un creador, no en un competidor, así inspirarás a otro, a seguir tu idea, en lugar de desgastarte compitiendo, por los clientes con la gastada frase de "calidad y precio" que al final ya es una constante, lo importante es diferenciarte y dar un valor agregado para llamar la atención y conquistar al cliente.

Para abrir tu negocio, hazlo con ideas Ejecutivas.

Fuente: Artículos Gratuitos Online de Articuloz.com