A través de una cuidadosa planificación, la web se integra en el tejido de la empresa para contribuir a lograr sus objetivos estratégicos. Elegir a las personas adecuadas para liderar el proyecto de creación de la web corporativa es clave para que el resultado sea una web de alto rendimiento...
El desarrollo de una nueva web implica la puesta en marcha de una serie de pasos tendentes a la consecución de una nueva presencia de la empresa en Internet que contribuya de forma activa a los objetivos estratégicos globales que tenga planteados la empresa. Para que la web cumpla este rol, es necesario:
• que se hayan planteado correctamente sus objetivos
• que se hayan previsto medios para medir la consecución de los mismos
• que estos objetivos estén alineados con la estrategia general de la empresa
En este sentido, la web corporativa debe actuar como un elemento más dentro del marketing-mix de la empresa y la inversión de tiempo, dinero y recursos que se destinen a ella sólo pueden justificarse en la medida en que la web cumpla un papel significativo en la creación de valor hacia el cliente y la producción de beneficios hacia la empresa.
A pesar de la obviedad que encierran las líneas anteriores, siguen siendo mayoría las web corporativas que actúan como un mero escaparate, un simple soporte electrónico en donde volcar la información impresa preexistente de la empresa sin un objetivo claro y sin una estrategia visible que denote creación de valor para el cliente o aportación de beneficio para la empresa.
Esta situación tan común tiene, en muchas ocasiones, su raíz en el propio proceso de creación de la web. En concreto, en la selección de las personas que participan en dicho proceso, tanto por parte de la propia empresa como por parte de la empresa contratada para desarrollar el sitio web. En esta primera entrega, nos vamos a centrar en las personas responsables de la creación de la web por parte de la empresa. Vamos a ver a continuación cómo la composición de este equipo tiene una incidencia directa en el enfoque del proyecto de creación de un sitio web, con un claro reflejo en la arquitectura del mismo y con una influencia final directa en el rendimiento que se puede esperar a largo plazo de la presencia de la empresa en Internet.
Si un único departamento se hace cargo de poner en marcha un proyecto web, forzosamente se llegará a un diseño de portal que reflejará la visión parcial propia de ese departamento y que estará enfocado, de una manera u otra, a aquellos aspectos que más dominan las personas que trabajan en él. Si, por ejemplo, se encarga el diseño de la web al departamento de Sistemas, es muy probable que el enfoque se centre en los procesos, en aspectos como la compatibilidad con los sistemas internos de gestión de la empresa, etc. Si, por el contrario, es el departamento Comercial el que debe dirigir la realización del proyecto podríamos esperar una web centrada sobre todo en los aspectos relacionados con la venta de productos o servicios, pero donde no estén debidamente representados los que se refieren a la propia información corporativa de la empresa, sus actividades de patrocinio o mecenazgo, la atención postventa, etc.
La creación de un equipo interdepartamental en donde participe al menos un representante de cada uno de los departamentos de la empresa es, pues, indispensable en esta primera etapa de planificación de la web. Sobre quién debería liderar este equipo, depende del enfoque que la dirección general de la empresa quiera darle a la web, pero parece lógico que debería ser el departamento de Marketing el que, contando con la aportación del resto de componentes del equipo, liderara el proyecto.
Los dos aspectos fundamentales que deberá definir este grupo de trabajo serán:
• Definición de los públicos objetivo a los que se dirigirá la web
• Definición de los objetivos a cumplir por la web para cada público objetivo
• Definición de públicos objetivo
En la definición de públicos objetivo de la web ya vemos claramente lo importante que es contar con representantes de cada departamento. Está claro que Comercial se referirá enseguida a los clientes. Y Compras encabezará su lista con los Proveedores. Dirección General podría querer contar con una sección destinada también a informar a los Socios o Accionistas. Marketing querrá captar nuevos clientes potenciales, pero es posible que también desee contactar con importadores, exportadores, partners o franquiciados...
Así llegaríamos a una lista:
• Clientes
• Clientes potenciales
• Prescriptores
• Partners
• Socios
• Accionistas
• Representantes
• Líderes de opinión
• Importadores
• Exportadores
• Franquiciados
• Distribuidores
• Instaladores
• Servicios postventa
• Grupos de presión
• Medios de comunicación
• Sociedad en general
• Etc.
¿Quiere esto decir que debemos acometer una web que desde el principio atienda o cumpla las expectativas de todos los departamentos y todos los públicos objetivos posibles? En absoluto. Lo que queremos decir es que es importante considerar, en el propio momento de la planificación, todos los públicos objetivo imaginables para poder establecer a continuación una jerarquía de prioridades en función de su mayor contribución en la creación de valor. Podemos dividir todo el proyecto en fases que vayamos acometiendo progresivamente en el orden de prioridades decidido.
Si tenemos en cuenta todas las posibilidades, es nuestra decisión dar prioridad a unos y postergar a otros en un proceso donde no cabe la improvisación. Así que, una vez definida la lista de públicos objetivo, el siguiente paso es ordenarla de más a menos contribución en la creación de valor. El objetivo aquí es que, para cada público objetivo que definamos y consideremos suficientemente importante, exista un contenido o funcionalidad en nuestra web que sirva para justificar su visita y pueda responder a sus expectativas. Pasar por alto este punto puede resultar mucho más costoso una vez el proyecto ya está en fase de programación o publicación.
Definición de objetivos:
El siguiente punto a decidir por el grupo de trabajo interdepartamental es: para cada público objetivo contabilizado en la lista anterior, definir qué objetivos puede cumplir la web de forma más eficiente o rentable que por otros medios empleados anteriormente, o qué NUEVOS OBJETIVOS puede realizar que no se estuvieran persiguiendo anteriormente. Estos objetivos serán de tipo táctico y deben estar alineados con los objetivos estratégicos marcados para la web. De nuevo, contar con personas de distintos departamentos nos aportará una visión mucho más amplia. Veamos:
Objetivos para el público objetivo Clientes:
• Aumentar frecuencia de compra
• Incentivar compra cruzada
• Fidelizar clientes
• Convertir clientes en prescriptores
• Canal alternativo de venta
• Etc.
Objetivos para el público objetivo Nuevos Clientes:
• Aumentar el ritmo de adquisición de nuevos clientes
• Disminuir el coste de adquisición de nuevos clientes
• Aumentar el ámbito geográfico de la clientela: llegar a nuevos mercados
• Demostrar el producto a nuevos clientes
• Aumentar el branding de nuestra marca
• Etc.
Objetivos para el público objetivo Distribuidores:
• Crear un repositorio de material de promoción
• Crear una fuente única y centralizada de información de precios y disponibilidades de stock
• Etc.
Y así sucesivamente para cada público objetivo
Son sólo algunos ejemplos. Lo importante en este punto es definir, para cada uno de los públicos objetivo de nuestra lista, los objetivos que debe cumplir la web. Y, de nuevo, ordenar por prioridades cada uno de esos objetivos. Quizá algunos de esos objetivos se propongan desde el momento de arranque de la web y otros se acometan en fases sucesivas.
Definición de recursos y plazos:
Tras definir a los distintos públicos objetivo y los objetivos que para cada grupo de destinatarios tiene que cumplir la web, queda también por parte de la empresa adjudicar al proyecto los recursos de personal, inversión y tiempo adecuados para garantizar al mismo unas mínimas posibilidades de éxito.
Ha pasado a la historia el tiempo de las web que estaban vivas sólo mientras estaban en construcción, y que pasaban a mejor vida en el mismo momento en que se publicaban. En la actualidad, una web es como cualquier otro negocio: todos los días hay que levantar la persiana, atender llamadas, producir nuevos contenidos, estudiar qué quieren nuestros clientes, resolver nuevas formas de responder a la demanda cambiante y colmar sus expectativas. También habrá que prever recursos necesarios no sólo para el mantenimiento técnico, alojamiento, etc. sino para la dinamización del tráfico: posicionamiento natural en buscadores, creación de nuevos contenidos, pago de enlaces patrocinados, campañas de e-mailing, banners, etc. así como a la logística que pueda derivarse de la venta online, pagos, etc.
La Web 2.0, con su vocación de mayores niveles de participación por parte de todos los usuarios, abre nuevas oportunidades de visibilidad en la Red, pero también exige un mayor esfuerzo para enfocar y canalizar dichos esfuerzos a favor de la empresa en un entorno en donde la voz de cualquier usuario puede originar un enorme impacto.
Adjudicar recursos implica también describir formas de calcular el Retorno Sobre la Inversión (ROI) de los recursos invertidos. Será momento de cuantificar los objetivos marcados, definir los mecanismos de medida a emplear para conocer su consecución y adjudicarles distintos plazos de cumplimiento de acuerdo con los recursos invertidos.
Conclusión:
Cuando una empresa decide llegado el momento de disponer de una nueva web, es muy arriesgado delegar la responsabilidad del proyecto en un único departamento. Sea cual sea el elegido, parece razonable que la web resultante brillaría en los aspectos más cercanos al departamento elegido y presentaría graves carencias en otros aspectos que domina menos. Es imperativo, pues, contar con un grupo de trabajo interdepartamental que pueda aportar perspectivas distintas desde diferentes áreas de la organización. Definido el objetivo estratégico que debe alcanzar la web, se definirán los públicos objetivo a los que queremos llegar y qué pretendemos conseguir de cada uno de ellos: nuevos clientes, fidelización, distribuidores, venta cruzada, soporte... Y a todo ello habrá que adjudicarle unos recursos de personal, dinero y tiempo no sólo en la fase de creación de la web, sino también una vez ésta esté publicada tal y como ocurre con cualquier otra área de la empresa.
Fuente:
www.desarrolloweb.com
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miércoles, 30 de marzo de 2011
martes, 22 de marzo de 2011
Como Crear Una Cultura De Ideas (Ver Artículo)
Para construir una nación de innovadores, deberíamos concentrarnos en la juventud, la diversidad y la colaboración...
Nicholas Negroponte sostiene que la experiencia está sobrevaluada. Para construir una nación de innovadores, deberíamos concentrarnos en la juventud, la diversidad y la colaboración.La innovación es ineficiente. Muy a menudo es indisciplinada, contrariante e iconoclasta, se nutre de confusión y contradicción. En síntesis, ser innovador se opone a lo que casi todos los padres quieren para sus hijos, lo que los CEO pretenden para sus empresas y los presidentes para sus países. Los innovadores son un dolor de cabeza.
Sin embargo, sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia. ¿Qué hace que la innovación surja y de dónde vienen las nuevas ideas? Las respuestas básicas –brindar un buen sistema de educación, alentar diferentes puntos de vista y promover la colaboración– pueden no ser sorprendentes. Más aún, la habilidad para llevar adelante estos criterios le ha sido muy útil a Estados Unidos. Sin embargo, ciertas
cosas –la naturaleza de la educación superior, entre ellas– tendrán que cambiar para asegurarse una fuente perpetua de ideas nuevas.
Uno de los principios de un buen sistema de innovación es la diversidad. En cierta forma, cuanto más fuerte es la cultura (nacional, institucional o generacional, entre otras), menos probable es que albergue el pensamiento innovador.
Las creencias comunes y profundamente arraigadas, las normas generales, los estándares de comportamiento y performance son enemigos de las nuevas ideas. Es muy poco probable que cualquier sociedad que se enorgullezca de ser armoniosa y homogénea catalice el pensamiento idiosincrásico. La represión de la innovación no necesita ser abierta. Puede ser simplemente un acuerdo tácito entre la gente y un confort pleno con el statu quo.
En contraste, una cultura heterogénea cultiva la innovación por propia virtud de la gente, que ve las cosas desde diferentes puntos de vista. Estados Unidos (conocido como crisol de culturas) es visto por muchos como un país sin cultura (con “c” mayúscula o minúscula). En los rankings de estudiantes de países industrializados, los de las escuelas secundarias de Estados Unidos aparecen, en el mejor de los casos, como alumnos promedio en lectura, matemáticas y ciencias. Y, lamentablemente, la nación no tiene rivales en crímenes con armas entre la gente joven. Sin embargo, Estados Unidos ha obtenido casi un tercio de todos los premios Nobel y producido una cantidad inigualable de innovaciones –desde la automatización industrial hasta circuitos integrados y encadenamiento de genes– que son la columna vertebral del crecimiento económico mundial.
Encuentro dos razones para esto. Una, es que no estigmatizamos a aquellos que han intentando algo y no han tenido éxito. De hecho, es más probable que muchos capitalistas de riesgo inviertan en alguien que ha fallado con una startup previa, que en alguien que está lanzando su primera compañía. La desilusión real ocurre cuando la gente no aprende de sus errores.
La otra razón es que estamos particularmente dispuestos a escuchar a los jóvenes. En muchas culturas la edad tiene mucho peso. La experiencia es premiada por sobre la imaginación y el respeto puede ser demasiado deferente. En algunas culturas, la gente obtiene sus puestos de trabajo sobre la base de su edad, creando un ambiente sedentario y sofocante para los jóvenes. ¿Recuerda el dicho:
“Los chicos deben ser vistos pero no escuchados”?. Bien, observe el crecimiento económico creado por “chicos” como Bill Gates y Michael Dell, por nombrar sólo a dos.
Esa es la buena noticia. Pero cuando se trata de educar a nuestra juventud tenemos que hacerlo mejor. Me preocupa especialmente la educación temprana, que puede tener –y a menudo lo tiene– un efecto profundamente negativo en la creatividad. En la carrera por comprender qué es lo que los chicos aprenden somos muy entusiastas para celebrar sus éxitos, pero lo que es más fascinante es lo que hacen mal. Incluso debería prestársele más atención al concepto de “mal”. Aunque el viento no esté hecho de hojas que se agitan, como creen algunos chicos, la teoría es lo suficientemente profunda y no debería ser descartada. De hecho, desmontar conceptos erróneos es una de las mejores formas de encontrar ideas nuevas.
El proceso es semejante a la corrección de un programa de computación y no tiene casi nada que ver con la ejercitación repetitiva y la práctica (que se está convirtiendo una vez más en la piedra fundamental de la educación).
Nuestro mayor desafío en la estimulación de una cultura creativa es encontrar la forma de alentar distintos puntos de vista. Por ejemplo, en ingeniería muchos callejones sin salida han sido resueltos por personas que no eran ingenieros. Esto ocurre simplemente porque la perspectiva es más importante que el coeficiente intelectual. La ironía es que la perspectiva no hará ingresar a los chicos en la universidad ni tampoco los ayudará a que tengan éxito allí. La academia recompensa la profundidad.
El conocimiento es desarrollado por expertos que trabajan con sus pares. Los departamentos y laboratorios se concentran en campos y subcampos, agregando o quitando dominios cada tanto. Los títulos de grado, sin mencionar el tiempo de ejercicio en un cargo, dependen del descubrimiento de verdades e ideas brillantes en áreas limitadas.
Para cultivar nuevas ideas necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación.
El antídoto para tal canalización y compartimentación está en ser interdisciplinario. Los laboratorios y proyectos interdisciplinarios surgieron en los años ‘60 para tratar grandes problemas que abarcaban las fronteras de las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y las artes.
La idea era unificar cuerpos de conocimiento complementarios para tratar temas que trasciendan cualquier conjunto de habilidades. Recientemente, sin embargo, la gente se ha dado cuenta de que los enfoques interdisciplinarios pueden ser de enorme valor para problemas muy pequeños y que también estimulan la creatividad. Al maximizar las diferencias de antecedentes, cultura y edad, entre otras, aumentamos las posibilidades de que los resultados no sean los que habíamos imaginado.
Para cultivar nuevas ideas se necesitan dos ingredientes adicionales. Ambos están relacionados con maximizar la “serendipity”, o suerte para hallar cosas valiosas por casualidad.
Primero, necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación. Esto ocurre porque el riesgo en sí puede verse bastante estúpido. Las personas que lo hacen están expuestas al fracaso y al ridículo y, por lo tanto, deben encontrar confianza y apoyo dentro de su propio ambiente.
El segundo ingrediente es fomentar la apertura y el compartir ideas –una banalidad casi imposible de lograr–. En la cúspide de la “burbuja digital”, ser abierto en cuanto a las ideas era especialmente difícil para los científicos en computación, porque se veía que los ricos obtenían sus fortunas precisamente por no compartir sus ideas. Los estudiantes las escondían hasta después de graduarse. Mientras una persona guardaba sus cartas en la manga, otra hacía lo mismo; como resultado, muchos laboratorios de investigación declinaban su valor y efectividad. En este aspecto, gracias a Dios, la burbuja ha reventado.
No hace muchos años, los laboratorios Bell llevaron a cabo tantas investigaciones que fácilmente podrían haber albergado programas de muy alto riesgo, incluyendo el llamado pensamiento “blue-sky”, que condujo a la teoría de la información y al descubrimiento de la radiación residual de las microondas cósmicas. Pero el mundo se benefició con los resultados de su trabajo.
Hoy, Bell es una sombra de lo que fue, subdividida varias veces debido a la separación de AT&T en 1984 y la posterior división en Lucent, NCR y la casa matriz. Mientras la economía flaquea y las compañías recortan sus gastos, algunos de estos primeros recortes se hacen en programas de investigación de alto riesgo o de final abierto. Aun cuando el presupuesto para investigación no se reduce, la naturaleza de los proyectos se inclina más hacia el desarrollo que a lo realmente innovador. Si la tendencia continúa, eventualmente sufriremos un déficit de ideas nuevas. Ya hoy, cada vez menos corporaciones se concentran en desarrollarlas. Y la formación de startups está casi paralizada.
Hoy más que antes, en la nueva “nueva economía” la innovación y la investigación necesitarán ser albergadas en esos lugares donde hay agendas paralelas y múltiples medios de apoyo. Las universidades, apropiadamente reinventadas para ser interdisciplinarias, pueden ajustarse a este perfil porque su otra “línea de producto”, además de la investigación, es la gente. Cuando se combinan la investigación y el aprendizaje, se pueden tomar riesgos más grandes y la generación de ideas puede ser menos eficiente. En este momento, sólo unas pocas universidades de Estados Unidos constituyen estas “universidades de investigación”. Es necesario que más de ellas se conviertan en instituciones de este tipo, y las del resto del mundo deberán hacer lo mismo.
Sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia.
La industria puede tercerizar la investigación básica, como lo hace con muchas otras operaciones. Eso significa que la innovación tiene que convertirse en un fenómeno precompetitivo –algo que Japón entendió a principios de los ‘80 cuando su ministro de Comercio Internacional e Industria (hoy ministro de Economía, Comercio e Industria) financió la colaboración de las compañías japonesas en robótica, inteligencia artificial y producción de semiconductores–. Aunque este enfoque no siempre funciona, puede ser más efectivo que lo que suponen la mayoría de las compañías. Los costos son compartidos, se fomentan diferentes puntos de vista y la innovación tiene una oportunidad de supervivencia, incluso en los peores momentos económicos.
La habilidad para dar grandes saltos de pensamiento es un denominador común entre los generadores de ideas innovadoras. Generalmente, esta habilidad reside en la gente con backgrounds muy amplios, mentes multidisciplinarias y un vasto espectro de experiencias. La influencia familiar, los modelos a seguir, los viajes y vivir en diversos lugares son contribuyentes obvios, como también lo son los sistemas de educación, las formas en las que las culturas valoran la juventud y las perspectivas. Como sociedad, podemos moldear algunos de estos factores y otros no. La clave para asegurar un flujo de grandes ideas es aceptar estas verdades complicadas sobre el origen de las ideas, continuar recompensando la innovación y celebrar las tecnologías emergentes.
Fuente:
Alta Gerencia / Technology Review
Nicholas Negroponte sostiene que la experiencia está sobrevaluada. Para construir una nación de innovadores, deberíamos concentrarnos en la juventud, la diversidad y la colaboración.La innovación es ineficiente. Muy a menudo es indisciplinada, contrariante e iconoclasta, se nutre de confusión y contradicción. En síntesis, ser innovador se opone a lo que casi todos los padres quieren para sus hijos, lo que los CEO pretenden para sus empresas y los presidentes para sus países. Los innovadores son un dolor de cabeza.
Sin embargo, sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia. ¿Qué hace que la innovación surja y de dónde vienen las nuevas ideas? Las respuestas básicas –brindar un buen sistema de educación, alentar diferentes puntos de vista y promover la colaboración– pueden no ser sorprendentes. Más aún, la habilidad para llevar adelante estos criterios le ha sido muy útil a Estados Unidos. Sin embargo, ciertas
cosas –la naturaleza de la educación superior, entre ellas– tendrán que cambiar para asegurarse una fuente perpetua de ideas nuevas.
Uno de los principios de un buen sistema de innovación es la diversidad. En cierta forma, cuanto más fuerte es la cultura (nacional, institucional o generacional, entre otras), menos probable es que albergue el pensamiento innovador.
Las creencias comunes y profundamente arraigadas, las normas generales, los estándares de comportamiento y performance son enemigos de las nuevas ideas. Es muy poco probable que cualquier sociedad que se enorgullezca de ser armoniosa y homogénea catalice el pensamiento idiosincrásico. La represión de la innovación no necesita ser abierta. Puede ser simplemente un acuerdo tácito entre la gente y un confort pleno con el statu quo.
En contraste, una cultura heterogénea cultiva la innovación por propia virtud de la gente, que ve las cosas desde diferentes puntos de vista. Estados Unidos (conocido como crisol de culturas) es visto por muchos como un país sin cultura (con “c” mayúscula o minúscula). En los rankings de estudiantes de países industrializados, los de las escuelas secundarias de Estados Unidos aparecen, en el mejor de los casos, como alumnos promedio en lectura, matemáticas y ciencias. Y, lamentablemente, la nación no tiene rivales en crímenes con armas entre la gente joven. Sin embargo, Estados Unidos ha obtenido casi un tercio de todos los premios Nobel y producido una cantidad inigualable de innovaciones –desde la automatización industrial hasta circuitos integrados y encadenamiento de genes– que son la columna vertebral del crecimiento económico mundial.
Encuentro dos razones para esto. Una, es que no estigmatizamos a aquellos que han intentando algo y no han tenido éxito. De hecho, es más probable que muchos capitalistas de riesgo inviertan en alguien que ha fallado con una startup previa, que en alguien que está lanzando su primera compañía. La desilusión real ocurre cuando la gente no aprende de sus errores.
La otra razón es que estamos particularmente dispuestos a escuchar a los jóvenes. En muchas culturas la edad tiene mucho peso. La experiencia es premiada por sobre la imaginación y el respeto puede ser demasiado deferente. En algunas culturas, la gente obtiene sus puestos de trabajo sobre la base de su edad, creando un ambiente sedentario y sofocante para los jóvenes. ¿Recuerda el dicho:
“Los chicos deben ser vistos pero no escuchados”?. Bien, observe el crecimiento económico creado por “chicos” como Bill Gates y Michael Dell, por nombrar sólo a dos.
Esa es la buena noticia. Pero cuando se trata de educar a nuestra juventud tenemos que hacerlo mejor. Me preocupa especialmente la educación temprana, que puede tener –y a menudo lo tiene– un efecto profundamente negativo en la creatividad. En la carrera por comprender qué es lo que los chicos aprenden somos muy entusiastas para celebrar sus éxitos, pero lo que es más fascinante es lo que hacen mal. Incluso debería prestársele más atención al concepto de “mal”. Aunque el viento no esté hecho de hojas que se agitan, como creen algunos chicos, la teoría es lo suficientemente profunda y no debería ser descartada. De hecho, desmontar conceptos erróneos es una de las mejores formas de encontrar ideas nuevas.
El proceso es semejante a la corrección de un programa de computación y no tiene casi nada que ver con la ejercitación repetitiva y la práctica (que se está convirtiendo una vez más en la piedra fundamental de la educación).
Nuestro mayor desafío en la estimulación de una cultura creativa es encontrar la forma de alentar distintos puntos de vista. Por ejemplo, en ingeniería muchos callejones sin salida han sido resueltos por personas que no eran ingenieros. Esto ocurre simplemente porque la perspectiva es más importante que el coeficiente intelectual. La ironía es que la perspectiva no hará ingresar a los chicos en la universidad ni tampoco los ayudará a que tengan éxito allí. La academia recompensa la profundidad.
El conocimiento es desarrollado por expertos que trabajan con sus pares. Los departamentos y laboratorios se concentran en campos y subcampos, agregando o quitando dominios cada tanto. Los títulos de grado, sin mencionar el tiempo de ejercicio en un cargo, dependen del descubrimiento de verdades e ideas brillantes en áreas limitadas.
Para cultivar nuevas ideas necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación.
El antídoto para tal canalización y compartimentación está en ser interdisciplinario. Los laboratorios y proyectos interdisciplinarios surgieron en los años ‘60 para tratar grandes problemas que abarcaban las fronteras de las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y las artes.
La idea era unificar cuerpos de conocimiento complementarios para tratar temas que trasciendan cualquier conjunto de habilidades. Recientemente, sin embargo, la gente se ha dado cuenta de que los enfoques interdisciplinarios pueden ser de enorme valor para problemas muy pequeños y que también estimulan la creatividad. Al maximizar las diferencias de antecedentes, cultura y edad, entre otras, aumentamos las posibilidades de que los resultados no sean los que habíamos imaginado.
Para cultivar nuevas ideas se necesitan dos ingredientes adicionales. Ambos están relacionados con maximizar la “serendipity”, o suerte para hallar cosas valiosas por casualidad.
Primero, necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación. Esto ocurre porque el riesgo en sí puede verse bastante estúpido. Las personas que lo hacen están expuestas al fracaso y al ridículo y, por lo tanto, deben encontrar confianza y apoyo dentro de su propio ambiente.
El segundo ingrediente es fomentar la apertura y el compartir ideas –una banalidad casi imposible de lograr–. En la cúspide de la “burbuja digital”, ser abierto en cuanto a las ideas era especialmente difícil para los científicos en computación, porque se veía que los ricos obtenían sus fortunas precisamente por no compartir sus ideas. Los estudiantes las escondían hasta después de graduarse. Mientras una persona guardaba sus cartas en la manga, otra hacía lo mismo; como resultado, muchos laboratorios de investigación declinaban su valor y efectividad. En este aspecto, gracias a Dios, la burbuja ha reventado.
No hace muchos años, los laboratorios Bell llevaron a cabo tantas investigaciones que fácilmente podrían haber albergado programas de muy alto riesgo, incluyendo el llamado pensamiento “blue-sky”, que condujo a la teoría de la información y al descubrimiento de la radiación residual de las microondas cósmicas. Pero el mundo se benefició con los resultados de su trabajo.
Hoy, Bell es una sombra de lo que fue, subdividida varias veces debido a la separación de AT&T en 1984 y la posterior división en Lucent, NCR y la casa matriz. Mientras la economía flaquea y las compañías recortan sus gastos, algunos de estos primeros recortes se hacen en programas de investigación de alto riesgo o de final abierto. Aun cuando el presupuesto para investigación no se reduce, la naturaleza de los proyectos se inclina más hacia el desarrollo que a lo realmente innovador. Si la tendencia continúa, eventualmente sufriremos un déficit de ideas nuevas. Ya hoy, cada vez menos corporaciones se concentran en desarrollarlas. Y la formación de startups está casi paralizada.
Hoy más que antes, en la nueva “nueva economía” la innovación y la investigación necesitarán ser albergadas en esos lugares donde hay agendas paralelas y múltiples medios de apoyo. Las universidades, apropiadamente reinventadas para ser interdisciplinarias, pueden ajustarse a este perfil porque su otra “línea de producto”, además de la investigación, es la gente. Cuando se combinan la investigación y el aprendizaje, se pueden tomar riesgos más grandes y la generación de ideas puede ser menos eficiente. En este momento, sólo unas pocas universidades de Estados Unidos constituyen estas “universidades de investigación”. Es necesario que más de ellas se conviertan en instituciones de este tipo, y las del resto del mundo deberán hacer lo mismo.
Sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia.
La industria puede tercerizar la investigación básica, como lo hace con muchas otras operaciones. Eso significa que la innovación tiene que convertirse en un fenómeno precompetitivo –algo que Japón entendió a principios de los ‘80 cuando su ministro de Comercio Internacional e Industria (hoy ministro de Economía, Comercio e Industria) financió la colaboración de las compañías japonesas en robótica, inteligencia artificial y producción de semiconductores–. Aunque este enfoque no siempre funciona, puede ser más efectivo que lo que suponen la mayoría de las compañías. Los costos son compartidos, se fomentan diferentes puntos de vista y la innovación tiene una oportunidad de supervivencia, incluso en los peores momentos económicos.
La habilidad para dar grandes saltos de pensamiento es un denominador común entre los generadores de ideas innovadoras. Generalmente, esta habilidad reside en la gente con backgrounds muy amplios, mentes multidisciplinarias y un vasto espectro de experiencias. La influencia familiar, los modelos a seguir, los viajes y vivir en diversos lugares son contribuyentes obvios, como también lo son los sistemas de educación, las formas en las que las culturas valoran la juventud y las perspectivas. Como sociedad, podemos moldear algunos de estos factores y otros no. La clave para asegurar un flujo de grandes ideas es aceptar estas verdades complicadas sobre el origen de las ideas, continuar recompensando la innovación y celebrar las tecnologías emergentes.
Fuente:
Alta Gerencia / Technology Review
jueves, 3 de marzo de 2011
Trabajo en Equipo (Ver Articulo)
El trabajo en equipo implica el desarrollo y el fomento de un espíritu de cooperación entre los miembros de los grupos con objetivos comunes, tales como las organizaciones de trabajo y grupos deportivos. Por medio de ejercicios y actividades que se centran en puntos tales como la gestión de los conflictos, la solución de problemas, el establecimiento de metas, maximizar los recursos y el apoyo de unos a otros, los miembros del equipo aprenden a trabajar juntos de manera más eficaz y productiva.
Es una paradoja que la creación de equipos es para las personas es necesario para conservar su individualidad, a fin de funcionar de la mejor forma posible, como parte del grupo. Sólo mediante el mantenimiento de su carácter único, ellos desarrollaran la confianza en sí mismos para trabajar en su pleno y especial potencial. Esto les permitirá funcionar de la mejor forma posible dentro del equipo y, a su vez, hacen que del equipo una unidad más efectiva y única.
Un buen líder de equipo reconocerá la necesidad de expresión individual dentro del equipo y alentará a los miembros del equipo para aceptar y tolerar las diferencias que encuentran en sí. Este fomento de la aceptación es un aspecto importante de la gestión de los conflictos que es esencial para el éxito del trabajo en equipo. La necesidad de aceptación debe abordarse abierta y objetivamente, de modo que el equipo aprende a aceptar las diferencias individuales en sus filas.
A través de una variedad de ejercicios de creación de equipos y el aliento permanente, los miembros del equipo pueden aprender a trabajar con sus diferencias sin permitir que esas diferencias se conviertan en problemas que afectan a la labor del equipo negativamente. A medida que crece la tolerancia, cualquier tensión en el seno del grupo resultante de esas diferencias se reducirán y, finalmente, se producen con menor frecuencia. Si bien sus miembros siguen siendo libres para trabajar con todo su potencial como individuos, el equipo tendrá también la función cada vez más como un grupo, es decir, como la suma total de sus partes, una organización especial y distintiva.
El éxito de las organizaciones debe mucho su éxito al trabajo en equipo. El trabajo en equipo eficaz, a su vez, se debe en gran parte a las actividades de fomento de equipo. A través de una variedad ejercicios y juegos para la creación de equipos, las personas aprenden a trabajar juntos como un grupo cohesionado y motivado. Incluso divertirse mientras aprenden!
Hay una gran diversidad de actividades de fomento de equipo que las organizaciones pueden utilizar, y muchas las formas en que pueden utilizarlos. Se puede organizar un evento de equipos específicos, como un campamento, taller o conferencia, que pueden incorporar las actividades en el trabajo ordinario en las sesiones de capacitación y reuniones. Las actividades de fomento de Equipos no se limitan al trabajo. Se pueden utilizar para romper el hielo y añadir diversión en los eventos sociales. También pueden ser construidos en cualquier otra actividad, como conversaciones de la escuela y el trabajo comunitario.
Así como la prestación de asistencia con la motivación, los ejercicios de creación de equipos ayudan a la gente a mejorar sus habilidades de comunicación, los alentamos a la ayuda y el apoyo mutuo, enseñar a respetar sus diferencias e inspirar para desarrollar su potencial individual al tiempo que trabajan juntos para alcanzar el objetivo común del equipo. También enseñan habilidades para ayudar en la resolución de problemas y gestión de conflictos. El fomento las de actividades en Equipo pueden ser prestados por empresas o profesionales desarrollados y presentados como adaptaciones de los muchos ejemplos disponibles en la Internet, en libros y en el marco de programas de formación.
Si el conflicto se desarrolla dentro de un grupo, es difícil para los miembros de ese grupo, trabajar cooperativa y eficazmente. Lamentablemente, el conflicto es un hecho frecuente de la vida entre los miembros de los equipos, sobre todo en las primeras etapas de creación de equipos, debido a las muchas diferencias entre los individuos. Además de tener diferentes orígenes y una diversidad de puntos de vista sobre cuestiones como la religión, la política y los valores, las personas a menudo tienen diferentes aspiraciones y actitudes en relación con el grupo al que pertenecen. Subgrupos también tienen una tendencia a formar dentro de un grupo principal, y los conflictos pueden desarrollar entre estos grupos, así como entre las personas pertenecientes a los principales grupos.
Los jefes de equipo deben ser capaces de reconocer el potencial de desarrollo del conflicto en el seno del grupo y de ejercer la planificación de la gestión de los conflictos, en un esfuerzo por evitar su evolución. Si, a pesar de esto, hay un conflicto, es probable que tenga un efecto adverso en el rendimiento del equipo, habrá la necesidad de resolver lo antes posible. Métodos de iniciación en la gestión de los conflictos como parte de la construcción del equipo, deben incluir un fuerte énfasis en el mantenimiento de la moral del equipo y el énfasis en el hecho de que cada miembro del equipo tiene un papel importante en el logro de un objetivo común. Los miembros del equipo deben mantenerse al día con la información que afecta al grupo para sentirse parte de ella y que se preocupan por sus logros. Ellos también deben recibir crédito por el buen desempeño y ser alentados a apoyar la labor de las demás. Asegurar que el equipo tiene una buena reputación pública es también bueno para su moral privada. A través de esos métodos de la gestión de los conflictos, los posibles conflictos se pueden evitar, lo que permite el éxito de los equipos.
El apoyo mutuo dentro de un equipo es una parte importante de la creación de equipos. Cuando los miembros del equipo de verdad disfrutan de las buenas relaciones entre sí, en consecuencia, les resulta mucho más fácil prestarse mutuamente apoyo con los objetivos comunes que comparten. Este apoyo mutuo y la confianza de las personas en el equipo, a su vez, ayudan al equipo a funcionar con más entusiasmo y eficacia.
El éxito de la creación de equipos incluye la capacidad de crear un equipo cuyos miembros individuales traen al equipo apoyo de diversidad característica. Estas características deberían permitir a cada uno de sus miembros dar suficiente aliento y apoyo cuando sea necesario para mantener el funcionamiento del equipo. Si el equipo construido puede acumular en sus equipos con al menos una de cada tipo de persona de apoyo, el equipo será más fuerte y mejor para él. Estos deben ser elegidos durante las etapas iniciales de creación de equipos y debe incluir una persona que puede ser de apoyo emocional y empatía a los otros miembros del equipo y ser un buen oyente, una persona que es capaz de desarrollar un mecanismos de mantenimiento a los colegas con las Noticias e información al día, una persona que es capaz de ayudar con el apoyo técnico y una persona con conocimientos de evaluación que el equipo puede utilizar para dar sentido a problemas específicos. Con esto bien claro, se será un equipo bien equipado para tener éxito en su labor.
El líder desempeña un papel importante en el fomento y el mantenimiento de las actividades que contribuyen a la creación de equipos exitosos. Una de las principales funciones del líder es el de estimular el equipo para motivarse a sí misma como un todo. Para ello, el líder debe entender lo importante que es animar a los distintos miembros del equipo para encontrar lo mejor en sí mismos, de manera de mejorar ámbitos como la responsabilidad, el crecimiento personal y el espíritu de equipo. Esto ayuda a la creación de equipos para el progreso del equipo para que funcione como una unidad auto-energizante en lugar de en función de la autonomía del líder.
A fin de que la creación de equipos proceda de manera eficaz, un jefe de equipo debe tener una personalidad positiva y buenas habilidades interpersonales. El líder debe también asegurarse de que los miembros del equipo entiendan el trabajo que hay que hacer y cómo hacerlo. Otra parte de la función del líder es garantizar que los objetivos del equipo puedan ser alcanzados. Sin habilidades de ayuda y aliento, un equipo que enfrenta una tarea difícil puede perder la motivación, un líder que es experto en la creación de equipos de saber cómo dividir un todo, en partes realizables. A continuación, los miembros del equipo se dan cuenta de que pueden estar dirigidas hacia cada una de estas pequeñas metas y se sentirán motivados a seguir trabajando hacia el objetivo global.
Tareas de resolución de problemas son una parte integral de las actividades de fomento de equipo. A través de la búsqueda de soluciones de los diversos problemas que se presentan, los miembros del equipo mejoran su capacidad de trabajar juntos con éxito. Algunos de los problemas se centran en la solución de tareas enérgicas, actividades al aire libre tales como equipo de carreras y tira y afloja la cuerda. Estos pueden proporcionar una combinación de entretenimiento y educación al aire libre en campamentos y talleres. Otras tareas que implican la resolución de problemas son las actividades de reflexión, con los miembros del equipo, trabajan juntos en situaciones como escenarios de supervivencia para concluir la forma en ellos se ayudan y se apoyo entre sí a través de la hipotética prueba. Estas tareas de resolución de problemas son particularmente útiles para la creación de equipos en lugares cerrados (reuniones y talleres) cuando no se dispone de zona al aire libre para actividades más físicas y extenuantes.
Además de ser adecuado para una gran variedad de lugares, las actividades de solución de problemas disponen de muchas actividades con fines para los equipos, que también pueden ser adaptadas fácilmente para a todas las edades y capacidades, desde la escuela de niños a los grupos corporativos. En todos los casos, el papel del facilitador es importante para garantizar que las actividades de la resolución de problemas sean experiencias positivas de los participantes y que ayude a la creación de equipos objetivos. Cuando un ejercicio de resolución de problemas se ha completado, el grupo discute acerca de cómo los participantes se aceraron al problema y la solución proporciona una valiosa experiencia de aprendizaje y una oportunidad para que los miembros del equipo reflexionen sobre los beneficios del ejercicio para la creación de equipos y rendimiento.
Cuando se construye un equipo, es importante asegurarse de que las diversas habilidades de sus miembros estén equilibradas entre sí. Una alternativa para la creación de equipos equilibrados es seleccionar un grupo de personas que son expertos en las diferentes áreas. De esta manera usted tendrá un grupo equipado colectivamente con los diversos talentos prácticos y teóricos que se necesitan para lograr el objetivo que esta buscando.
Una vez que haya seleccionado las personas y las habilidades que necesita en el trabajo en equipo, también es importante asignar funciones específicas adecuadas a cada miembro del equipo lo antes posible. Así como las destrezas necesarias, otros factores que influyen en la asignación de cada una de estas funciones pueden incluir cosas como las preferencias individuales de la persona, los intereses y el trabajo de base. Estos factores deberían tenerse en cuenta porque los miembros del equipo que realmente están interesados en sus funciones, funcionarán mucho más eficaz que los que están aburridos con su tarea.
Así como entender su papel, cada miembro del equipo también tiene que ser consciente de las funciones que se han asignado a cada uno de los otros miembros del equipo. Saber todas estas funciones y como se relacionan entre sí, facilita el trabajo en equipo y hace que sea más probable que la gente este dispuesta a ayudarse mutuamente en caso de necesidad. Con las funciones de cada persona claramente definido y entendido, su equipo puede empezar a trabajar como una unidad productiva y eficiente.
La motivación es un ingrediente fundamental del éxito de equipos. La motivación debe ser permanente e individual, así como en general. Al dar a cada uno de los miembros del equipo incentivo para seguir trabajando a un alto nivel se reforzará el equipo en su conjunto, con lo cual se mantienen y, a menudo, aumenta su productividad.
Los incentivos pueden ser proporcionados en medios materiales, como recompensas por el esfuerzo y el logro, tanto en los primeros días de desarrollo del grupo de trabajo y después de que el equipo está bien establecido. Querer ganar estas recompensas puede motivar a una persona o un equipo para trabajar bien, especialmente cuando un esfuerzo especial es obligatorio.
Como equipo de trabajo continuo, los incentivos no materiales también pueden proporcionar una fuerte motivación para los miembros del equipo y el equipo en su conjunto. Estos incentivos incluyen un disfrute de los puestos de trabajo, la conciencia de ser un miembro valioso del equipo y la percepción de que están valorando el trabajo de uno. Factores como estos proporcionan la motivación continua de los miembros del equipo para trabajar bien y de forma constructiva. Este tipo de motivación se deriva principalmente del jefe del equipo con la capacidad de crear y mantener un clima en el que los miembros del equipo tienen su trabajo agradable e interesante, y saber que sus aportaciones al equipo son apreciados. Una vez que se establece este clima, se generan las recompensas no materiales que motivan el éxito del equipo de trabajo.
La fijación de objetivos de equipo que son desafiantes, pero realistas, hará una contribución constructiva a la tarea de creación de equipos. Un equipo frente a objetivos que no son realistas y, por tanto, inalcanzable, finalmente perderán la credibilidad de tener éxito. Por el contrario, un equipo cuyos objetivos son menos extremas y, por lo tanto, alcanzables, inspiran la confianza en su capacidad para seguir triunfando”.
Un líder que fija metas realistas para los distintos miembros del equipo, ayudara al equipo en su conjunto para desarrollar la capacidad de asumir retos cada vez más difíciles y para superarlos. El individuo puede cambiar la estructura durante la construcción de equipo para alentar a cada miembro del equipo para lograr los mejores resultados personales y, a continuación, para ir más lejos la próxima vez. Cada vez que la persona alcanza la siguiente meta, él o ella serán alentados por este éxito para seguir luchando. Este es un resultado mucho mejor que la fijación de un objetivo poco realista para una persona que probablemente no alcance, y entonces se siente frustrado. La percepción de ser un fracaso disminuye la confianza la próxima vez que la persona se fija una meta, con otro fracaso, es un resultado probable. El equipo de trabajo será mucho más éxito cuando la fijación de los objetivos aumenta en lugar de disminuir la confianza de los miembros del equipo para atender y superar retos. Como resultado de esta confianza de sus miembros para lograr los objetivos, todo el equipo finalmente se inspirara con la creencia de que puede cumplir con el nivel de rendimiento que se le pide.
Fuente:
www.articulosinformativos.com.mx
1. Construcción de un equipo
Es una paradoja que la creación de equipos es para las personas es necesario para conservar su individualidad, a fin de funcionar de la mejor forma posible, como parte del grupo. Sólo mediante el mantenimiento de su carácter único, ellos desarrollaran la confianza en sí mismos para trabajar en su pleno y especial potencial. Esto les permitirá funcionar de la mejor forma posible dentro del equipo y, a su vez, hacen que del equipo una unidad más efectiva y única.
Un buen líder de equipo reconocerá la necesidad de expresión individual dentro del equipo y alentará a los miembros del equipo para aceptar y tolerar las diferencias que encuentran en sí. Este fomento de la aceptación es un aspecto importante de la gestión de los conflictos que es esencial para el éxito del trabajo en equipo. La necesidad de aceptación debe abordarse abierta y objetivamente, de modo que el equipo aprende a aceptar las diferencias individuales en sus filas.
A través de una variedad de ejercicios de creación de equipos y el aliento permanente, los miembros del equipo pueden aprender a trabajar con sus diferencias sin permitir que esas diferencias se conviertan en problemas que afectan a la labor del equipo negativamente. A medida que crece la tolerancia, cualquier tensión en el seno del grupo resultante de esas diferencias se reducirán y, finalmente, se producen con menor frecuencia. Si bien sus miembros siguen siendo libres para trabajar con todo su potencial como individuos, el equipo tendrá también la función cada vez más como un grupo, es decir, como la suma total de sus partes, una organización especial y distintiva.
2. Actividades para la Creación de grupos de trabajo
El éxito de las organizaciones debe mucho su éxito al trabajo en equipo. El trabajo en equipo eficaz, a su vez, se debe en gran parte a las actividades de fomento de equipo. A través de una variedad ejercicios y juegos para la creación de equipos, las personas aprenden a trabajar juntos como un grupo cohesionado y motivado. Incluso divertirse mientras aprenden!
Hay una gran diversidad de actividades de fomento de equipo que las organizaciones pueden utilizar, y muchas las formas en que pueden utilizarlos. Se puede organizar un evento de equipos específicos, como un campamento, taller o conferencia, que pueden incorporar las actividades en el trabajo ordinario en las sesiones de capacitación y reuniones. Las actividades de fomento de Equipos no se limitan al trabajo. Se pueden utilizar para romper el hielo y añadir diversión en los eventos sociales. También pueden ser construidos en cualquier otra actividad, como conversaciones de la escuela y el trabajo comunitario.
Así como la prestación de asistencia con la motivación, los ejercicios de creación de equipos ayudan a la gente a mejorar sus habilidades de comunicación, los alentamos a la ayuda y el apoyo mutuo, enseñar a respetar sus diferencias e inspirar para desarrollar su potencial individual al tiempo que trabajan juntos para alcanzar el objetivo común del equipo. También enseñan habilidades para ayudar en la resolución de problemas y gestión de conflictos. El fomento las de actividades en Equipo pueden ser prestados por empresas o profesionales desarrollados y presentados como adaptaciones de los muchos ejemplos disponibles en la Internet, en libros y en el marco de programas de formación.
3. Gestión de Conflictos
Si el conflicto se desarrolla dentro de un grupo, es difícil para los miembros de ese grupo, trabajar cooperativa y eficazmente. Lamentablemente, el conflicto es un hecho frecuente de la vida entre los miembros de los equipos, sobre todo en las primeras etapas de creación de equipos, debido a las muchas diferencias entre los individuos. Además de tener diferentes orígenes y una diversidad de puntos de vista sobre cuestiones como la religión, la política y los valores, las personas a menudo tienen diferentes aspiraciones y actitudes en relación con el grupo al que pertenecen. Subgrupos también tienen una tendencia a formar dentro de un grupo principal, y los conflictos pueden desarrollar entre estos grupos, así como entre las personas pertenecientes a los principales grupos.
Los jefes de equipo deben ser capaces de reconocer el potencial de desarrollo del conflicto en el seno del grupo y de ejercer la planificación de la gestión de los conflictos, en un esfuerzo por evitar su evolución. Si, a pesar de esto, hay un conflicto, es probable que tenga un efecto adverso en el rendimiento del equipo, habrá la necesidad de resolver lo antes posible. Métodos de iniciación en la gestión de los conflictos como parte de la construcción del equipo, deben incluir un fuerte énfasis en el mantenimiento de la moral del equipo y el énfasis en el hecho de que cada miembro del equipo tiene un papel importante en el logro de un objetivo común. Los miembros del equipo deben mantenerse al día con la información que afecta al grupo para sentirse parte de ella y que se preocupan por sus logros. Ellos también deben recibir crédito por el buen desempeño y ser alentados a apoyar la labor de las demás. Asegurar que el equipo tiene una buena reputación pública es también bueno para su moral privada. A través de esos métodos de la gestión de los conflictos, los posibles conflictos se pueden evitar, lo que permite el éxito de los equipos.
4. Equipo de Apoyo
El apoyo mutuo dentro de un equipo es una parte importante de la creación de equipos. Cuando los miembros del equipo de verdad disfrutan de las buenas relaciones entre sí, en consecuencia, les resulta mucho más fácil prestarse mutuamente apoyo con los objetivos comunes que comparten. Este apoyo mutuo y la confianza de las personas en el equipo, a su vez, ayudan al equipo a funcionar con más entusiasmo y eficacia.
El éxito de la creación de equipos incluye la capacidad de crear un equipo cuyos miembros individuales traen al equipo apoyo de diversidad característica. Estas características deberían permitir a cada uno de sus miembros dar suficiente aliento y apoyo cuando sea necesario para mantener el funcionamiento del equipo. Si el equipo construido puede acumular en sus equipos con al menos una de cada tipo de persona de apoyo, el equipo será más fuerte y mejor para él. Estos deben ser elegidos durante las etapas iniciales de creación de equipos y debe incluir una persona que puede ser de apoyo emocional y empatía a los otros miembros del equipo y ser un buen oyente, una persona que es capaz de desarrollar un mecanismos de mantenimiento a los colegas con las Noticias e información al día, una persona que es capaz de ayudar con el apoyo técnico y una persona con conocimientos de evaluación que el equipo puede utilizar para dar sentido a problemas específicos. Con esto bien claro, se será un equipo bien equipado para tener éxito en su labor.
5. El Jefe del Equipo
El líder desempeña un papel importante en el fomento y el mantenimiento de las actividades que contribuyen a la creación de equipos exitosos. Una de las principales funciones del líder es el de estimular el equipo para motivarse a sí misma como un todo. Para ello, el líder debe entender lo importante que es animar a los distintos miembros del equipo para encontrar lo mejor en sí mismos, de manera de mejorar ámbitos como la responsabilidad, el crecimiento personal y el espíritu de equipo. Esto ayuda a la creación de equipos para el progreso del equipo para que funcione como una unidad auto-energizante en lugar de en función de la autonomía del líder.
A fin de que la creación de equipos proceda de manera eficaz, un jefe de equipo debe tener una personalidad positiva y buenas habilidades interpersonales. El líder debe también asegurarse de que los miembros del equipo entiendan el trabajo que hay que hacer y cómo hacerlo. Otra parte de la función del líder es garantizar que los objetivos del equipo puedan ser alcanzados. Sin habilidades de ayuda y aliento, un equipo que enfrenta una tarea difícil puede perder la motivación, un líder que es experto en la creación de equipos de saber cómo dividir un todo, en partes realizables. A continuación, los miembros del equipo se dan cuenta de que pueden estar dirigidas hacia cada una de estas pequeñas metas y se sentirán motivados a seguir trabajando hacia el objetivo global.
6. Solución de problemas
Tareas de resolución de problemas son una parte integral de las actividades de fomento de equipo. A través de la búsqueda de soluciones de los diversos problemas que se presentan, los miembros del equipo mejoran su capacidad de trabajar juntos con éxito. Algunos de los problemas se centran en la solución de tareas enérgicas, actividades al aire libre tales como equipo de carreras y tira y afloja la cuerda. Estos pueden proporcionar una combinación de entretenimiento y educación al aire libre en campamentos y talleres. Otras tareas que implican la resolución de problemas son las actividades de reflexión, con los miembros del equipo, trabajan juntos en situaciones como escenarios de supervivencia para concluir la forma en ellos se ayudan y se apoyo entre sí a través de la hipotética prueba. Estas tareas de resolución de problemas son particularmente útiles para la creación de equipos en lugares cerrados (reuniones y talleres) cuando no se dispone de zona al aire libre para actividades más físicas y extenuantes.
Además de ser adecuado para una gran variedad de lugares, las actividades de solución de problemas disponen de muchas actividades con fines para los equipos, que también pueden ser adaptadas fácilmente para a todas las edades y capacidades, desde la escuela de niños a los grupos corporativos. En todos los casos, el papel del facilitador es importante para garantizar que las actividades de la resolución de problemas sean experiencias positivas de los participantes y que ayude a la creación de equipos objetivos. Cuando un ejercicio de resolución de problemas se ha completado, el grupo discute acerca de cómo los participantes se aceraron al problema y la solución proporciona una valiosa experiencia de aprendizaje y una oportunidad para que los miembros del equipo reflexionen sobre los beneficios del ejercicio para la creación de equipos y rendimiento.
7. Creación de un Equipo equilibrado
Cuando se construye un equipo, es importante asegurarse de que las diversas habilidades de sus miembros estén equilibradas entre sí. Una alternativa para la creación de equipos equilibrados es seleccionar un grupo de personas que son expertos en las diferentes áreas. De esta manera usted tendrá un grupo equipado colectivamente con los diversos talentos prácticos y teóricos que se necesitan para lograr el objetivo que esta buscando.
Una vez que haya seleccionado las personas y las habilidades que necesita en el trabajo en equipo, también es importante asignar funciones específicas adecuadas a cada miembro del equipo lo antes posible. Así como las destrezas necesarias, otros factores que influyen en la asignación de cada una de estas funciones pueden incluir cosas como las preferencias individuales de la persona, los intereses y el trabajo de base. Estos factores deberían tenerse en cuenta porque los miembros del equipo que realmente están interesados en sus funciones, funcionarán mucho más eficaz que los que están aburridos con su tarea.
Así como entender su papel, cada miembro del equipo también tiene que ser consciente de las funciones que se han asignado a cada uno de los otros miembros del equipo. Saber todas estas funciones y como se relacionan entre sí, facilita el trabajo en equipo y hace que sea más probable que la gente este dispuesta a ayudarse mutuamente en caso de necesidad. Con las funciones de cada persona claramente definido y entendido, su equipo puede empezar a trabajar como una unidad productiva y eficiente.
8. Motivando el equipo
La motivación es un ingrediente fundamental del éxito de equipos. La motivación debe ser permanente e individual, así como en general. Al dar a cada uno de los miembros del equipo incentivo para seguir trabajando a un alto nivel se reforzará el equipo en su conjunto, con lo cual se mantienen y, a menudo, aumenta su productividad.
Los incentivos pueden ser proporcionados en medios materiales, como recompensas por el esfuerzo y el logro, tanto en los primeros días de desarrollo del grupo de trabajo y después de que el equipo está bien establecido. Querer ganar estas recompensas puede motivar a una persona o un equipo para trabajar bien, especialmente cuando un esfuerzo especial es obligatorio.
Como equipo de trabajo continuo, los incentivos no materiales también pueden proporcionar una fuerte motivación para los miembros del equipo y el equipo en su conjunto. Estos incentivos incluyen un disfrute de los puestos de trabajo, la conciencia de ser un miembro valioso del equipo y la percepción de que están valorando el trabajo de uno. Factores como estos proporcionan la motivación continua de los miembros del equipo para trabajar bien y de forma constructiva. Este tipo de motivación se deriva principalmente del jefe del equipo con la capacidad de crear y mantener un clima en el que los miembros del equipo tienen su trabajo agradable e interesante, y saber que sus aportaciones al equipo son apreciados. Una vez que se establece este clima, se generan las recompensas no materiales que motivan el éxito del equipo de trabajo.
9. Fijación de objetivos en el equipo
La fijación de objetivos de equipo que son desafiantes, pero realistas, hará una contribución constructiva a la tarea de creación de equipos. Un equipo frente a objetivos que no son realistas y, por tanto, inalcanzable, finalmente perderán la credibilidad de tener éxito. Por el contrario, un equipo cuyos objetivos son menos extremas y, por lo tanto, alcanzables, inspiran la confianza en su capacidad para seguir triunfando”.
Un líder que fija metas realistas para los distintos miembros del equipo, ayudara al equipo en su conjunto para desarrollar la capacidad de asumir retos cada vez más difíciles y para superarlos. El individuo puede cambiar la estructura durante la construcción de equipo para alentar a cada miembro del equipo para lograr los mejores resultados personales y, a continuación, para ir más lejos la próxima vez. Cada vez que la persona alcanza la siguiente meta, él o ella serán alentados por este éxito para seguir luchando. Este es un resultado mucho mejor que la fijación de un objetivo poco realista para una persona que probablemente no alcance, y entonces se siente frustrado. La percepción de ser un fracaso disminuye la confianza la próxima vez que la persona se fija una meta, con otro fracaso, es un resultado probable. El equipo de trabajo será mucho más éxito cuando la fijación de los objetivos aumenta en lugar de disminuir la confianza de los miembros del equipo para atender y superar retos. Como resultado de esta confianza de sus miembros para lograr los objetivos, todo el equipo finalmente se inspirara con la creencia de que puede cumplir con el nivel de rendimiento que se le pide.
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www.articulosinformativos.com.mx
lunes, 5 de abril de 2010
¡A DISFRUTAR LAS VACACIONES!
Este fin de semana de descanso podrá ser aprovechado para participar en las diferentes actividades culturales que se llevarán a cabo en nuestra ciudad, con opciones tanto para toda la familia, como para niños, jóvenes y adultos a través de los diferentes talleres.
Estación Palabra trabajará en horario normal los días jueves y sábado, donde se podrá admirar la exposición fotográfica De las Estaciones y Time Life, homenaje a la primera edición de la revista, en 1923; mientras que Museos cerrará sus puertas únicamente el día domingo, presentando las exposiciones Cuadro Artistas Emergentes, pintura, fotografía e instalación; La Esencia Expresiva, de Juan Soriano; Cosmovisión, Carne y Conciencia, de Jorge Purón y La Evolución de Nuestra Región, en el Museo de Historia Natural.
Quienes deseen dar un recorrido por el camellón de la Avenida Paseo Colón, se encontrarán con esculturas de gran formato de Juan Soriano, Raúl De la Rosa y Hugo Schiaffino.
En el Espacio de Artes y Oficios ubicado en la colonia La Fe, se realizarán gratuitamente del lunes 5 al viernes 10 de abril las jornadas culturales Música y Color en Primavera, que se llevarán a cabo de 10:00 de la mañana a 1:00 de la tarde para niños de 6 a 12 años y de 3:00 a 6:00 de la tarde para jóvenes de 12 a 17 años, con actividades de música, teatro, danza y creatividad.
Del 9 al 11 de abril Miguel Ángel García Rodríguez impartirá gratuitamente en la Casa de la Cultura el taller de capacitación Integración del Juego y Medios Audiovisuales en el Proceso del Desarrollo Creativo, dirigido a promotores, talleristas y personal involucrado en la atención a grupos, tomando como base un proceso teórico práctico.
Los artistas escénicos actores y bailarines con experiencia que deseen desarrollar una dramaturgia corporal, podrán participar en el taller de expresión corporal Otra Voz para el Cuerpo, impartido por Vicente Galindo, director, actor, coreógrafo y maestro de la Escuela de Teatro de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Autonóma de Nuevo León, del lunes 9 al domingo 11 de abril en la Casa de la Cultura.
Mientras que los creadores del documental Seguir Siendo de Café Tacuba, José Manuel Craviotto y Ernesto Contreras, vendrán a nuestra ciudad a impartir gratuitamente el Taller de Creación Documental del lunes 5 al sábado 10 de abril en Estación Palabra, donde podrán participar artistas visuales, comunicólogos, periodistas y videoastas.
Asimismo en funciones únicas se exhibirán en Cinépolis Reforma Párpados Azules, cinta multipremiada de Ernesto Contreras; Los Últimos Héroes de la Península, documental de José Manuel Cravioto estrenado en enero de este año; Los Que se Quedan, de Juan Rulfo, reconocido como Mejor Documental Mexicano en el XIV Festival Internacional de Cine de Guadalajara 2009, y Los Bastardos, segunda película de Amat Escalante galardonada con 9 premios entre ellos Mejor Película Latinoamericana Mar de Plata 2008.
Mayores Informes:
Dirección de Cultura
+52 (867) 717-5959
www.culturanuevolaredo.gob.mx
Estación Palabra trabajará en horario normal los días jueves y sábado, donde se podrá admirar la exposición fotográfica De las Estaciones y Time Life, homenaje a la primera edición de la revista, en 1923; mientras que Museos cerrará sus puertas únicamente el día domingo, presentando las exposiciones Cuadro Artistas Emergentes, pintura, fotografía e instalación; La Esencia Expresiva, de Juan Soriano; Cosmovisión, Carne y Conciencia, de Jorge Purón y La Evolución de Nuestra Región, en el Museo de Historia Natural.
Quienes deseen dar un recorrido por el camellón de la Avenida Paseo Colón, se encontrarán con esculturas de gran formato de Juan Soriano, Raúl De la Rosa y Hugo Schiaffino.
En el Espacio de Artes y Oficios ubicado en la colonia La Fe, se realizarán gratuitamente del lunes 5 al viernes 10 de abril las jornadas culturales Música y Color en Primavera, que se llevarán a cabo de 10:00 de la mañana a 1:00 de la tarde para niños de 6 a 12 años y de 3:00 a 6:00 de la tarde para jóvenes de 12 a 17 años, con actividades de música, teatro, danza y creatividad.
Del 9 al 11 de abril Miguel Ángel García Rodríguez impartirá gratuitamente en la Casa de la Cultura el taller de capacitación Integración del Juego y Medios Audiovisuales en el Proceso del Desarrollo Creativo, dirigido a promotores, talleristas y personal involucrado en la atención a grupos, tomando como base un proceso teórico práctico.
Los artistas escénicos actores y bailarines con experiencia que deseen desarrollar una dramaturgia corporal, podrán participar en el taller de expresión corporal Otra Voz para el Cuerpo, impartido por Vicente Galindo, director, actor, coreógrafo y maestro de la Escuela de Teatro de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Autonóma de Nuevo León, del lunes 9 al domingo 11 de abril en la Casa de la Cultura.
Mientras que los creadores del documental Seguir Siendo de Café Tacuba, José Manuel Craviotto y Ernesto Contreras, vendrán a nuestra ciudad a impartir gratuitamente el Taller de Creación Documental del lunes 5 al sábado 10 de abril en Estación Palabra, donde podrán participar artistas visuales, comunicólogos, periodistas y videoastas.
Asimismo en funciones únicas se exhibirán en Cinépolis Reforma Párpados Azules, cinta multipremiada de Ernesto Contreras; Los Últimos Héroes de la Península, documental de José Manuel Cravioto estrenado en enero de este año; Los Que se Quedan, de Juan Rulfo, reconocido como Mejor Documental Mexicano en el XIV Festival Internacional de Cine de Guadalajara 2009, y Los Bastardos, segunda película de Amat Escalante galardonada con 9 premios entre ellos Mejor Película Latinoamericana Mar de Plata 2008.
Mayores Informes:
Dirección de Cultura
+52 (867) 717-5959
www.culturanuevolaredo.gob.mx
IMPARTIRAN TALLER DE CREACION DOCUMENTAL
José Manuel Cravioto y Ernesto Contreras, realizadores del recién estrenado documental “Seguir Siendo” del famoso grupo de rock Café Tacuba, vendrán a nuestra ciudad para impartir el Taller de Creación Documental del lunes 5 al sábado 10 de abril.
Podrán participar artistas visuales, comunicólogos, periodistas o videoastas, que trabajarán en 2 proyectos durante las jornadas que se llevarán a cabo de 4:00 a 8:00 de la noche en Estación Palabra; las inscripciones ya están abiertas, son completamente gratuitas y el cupo es limitado.
El curso se efectúa gracias al auspicio del Conaculta, el Gobierno del Estado y el Gobierno Municipal a través de la Dirección de Cultura y el Programa de Desarrollo Cultural Municipal, ya que fue uno de los 15 proyectos comunitarios seleccionados por el Consejo Ciudadano de Cultura.
Asimismo se proyectarán 4 largometrajes en Cinépolis, cadena que se une a la labor de promoción del cine mexicano en nuestra ciudad, donde se programa una excelente cartelera de películas y documentales que han obtenido importantes premios.
En funciones únicas se exhibirán Párpados Azules, cinta multipremiada de Ernesto Contreras; Los Últimos Héroes de la Península, documental de José Manuel Cravioto estrenado en enero de este año; Los Que se Quedan, de Juan Rulfo, reconocido como Mejor Documental Mexicano en el XIV Festival Internacional de Cine de Guadalajara 2009, y Los Bastardos, segunda película de Amat Escalante galardonada con 9 premios entre ellos Mejor Película Latinoamericana Mar de Plata 2008.
Mayores Informes:
Dirección de Cultura
+52 (867) 717-5959
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