En la primero parte del contenido del tablero de comando hablamos de sus generalidades con la estrategia empresarial. En este artículo se dan las perspectivas del tablero de comando...
Perspectivas del tablero de comando:
1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva del crecimiento y aprendizaje.
4. Perspectiva de los procesos internos.
5. Perspectiva proveedores.
6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.
¿En qué fundamentos basamos este agregado?
En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitirá satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versión 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo habían establecido en sus Casas Matrices. El que no cumplía con esta normativa dejaría de serlo. Aquí la negociación pasó a ser sumamente importante hasta tanto certificaran la ISO 9001/2000.
Respecto al comportamiento de las personas se tuvo en cuenta por que la calidad se percibe en ellos, en lo que portan consigo- comportan- ante los clientes internos y externos y los proveedores con los que deberán negociar para satisfacer las necesidades indagadas de los clientes que, en el caso de un Organizaciones gubernamentales como pueden ser un Ministerio o Municipio, se manifestarán en acciones concretas y medibles hacia la comunidad en donde están insertas y la que emitirá su voto en las elecciones. En las Empresas privadas se manifiesta a través de constantes encuestas que miden la satisfacción de los usuarios y del comprador misterioso ( mistery shopper).
¿Por qué un Tablero de Control?
El “Tablero” es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema informático que contempla:
• Objetivos que se quieren alcanzar.
• Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
• Metas a alcanzar en diferentes plazos.
• Resultados producidos en función del tiempo.
• Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas.
• Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.
• Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.
El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:
1. Financiera (Accionistas): objetivos de satisfacción de los accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
2. Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos con relación a los productos, servicios y atención de la organización.
3. Procesos: (dependen de las Gerencias) objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos de la organización, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y externos y a proveedores.
4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovación de competencias humanas y tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad.
5. Proveedores: objetivos de satisfacción de los proveedores internos de la organización, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.
6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organización al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.
Debemos resaltar la necesidad de pensar al “Tablero” como el centro de un proceso de dirección estratégica y de qué manera se convierte en un referente obligado y permanente de la dirección de la Empresa para monitorear en la computadora cada situación que se le presente y así poder vincular el presupuesto con el Plan Estratégico.
Además se debe tener especial cuidado de no limitarse sólo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado y no cambiarán, ya que si se persiste en esto el fracaso estará asegurado.
Observemos de qué manera se implementa:
• Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas áreas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia.
• Estimulando, con un ejemplo activo, la motivación del Personal hacia el logro de los objetivos estratégicos en equipo.
• Buscando que la Estrategia sea tarea de todos, todos los días y todo el tiempo.
• Comunicando claramente la Visión, la Misión y los valores que sustentan la estrategia a todo el Personal sin excepción.
• Verificando que todos hayan comprendido la Visión, la Misión y los valores.
• Ayudando a cada área y unidad de negocios a que definan sus objetivos alineados con la estrategia empresarial y siguiendo un diagrama de causa-efecto. Ej.: Si el Personal se encuentra capacitado y motivado entonces estará en condiciones de elaborar productos/servicios de calidad que satis- fagan a nuestros clientes internos. “Si diseñamos productos/servicios de calidad entonces nuestros clientes externos estarán satisfechos.” Y así sucesivamente.
Asistiendo a cada gerente – coaching- para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo.
Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje -coaching- para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.
Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del área o unidad de negocios en donde trabaja.
Reconocer e incentivar económicamente por el logro de los objetivos estratégicos.
Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y, a través de un efectivo trabajo en equipo, que busque no sólo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovación estratégica.
La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton y consiste en ir realizando una retroalimentación de ida y vuelta de doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.
El Tablero de Comando debe ser liderado desde el máximo nivel. ¿De qué manera?:
• Participando en la presentación de la herramienta de gestión a los gerentes de su Empresa.
• Participando y ayudando en los detalles de concientización – counseling- del Tablero de Comando.
• Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestión (coaching).
• Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de la organización.
El Tablero de Comando complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeño en base a las seis perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal -clientes internos- hacia la organización y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la organización, a la vez que logra la satisfacción de los accionistas y los de la comunidad.
El Tablero de Comando encara principalmente una deficiencia importante de los métodos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a través de indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.
El Tablero de Comando provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso crítico tales como Plan de Negocios, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados y en nuestro medio en general por no contar con recursos suficientes pero que la utilización del “Tablero” de manera efectiva va a permitir.
De esta manera el Tablero de Comando permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las Estrategias.
Asimismo, en una economía en donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos más valiosos: la comunicación y la información. Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de incumplimiento o de la no calidad de las necesidades y expectativas detectadas de los clientes.
Con el aporte de los sistemas computarizados se permite desarrollar un software para el logro de una medición al día de cada una de las perspectivas elegidas, al aparecer en pantalla los indicadores elegidos en equipo para cada una de estas perspectivas que contemplan el Tablero de Comando. De esta manera se controla la marcha de la estrategia programada y despersonalizando el control que, por lo general, ha traído más problemas que soluciones, más costos que beneficios.
Pero el Tablero de Comando no es solamente un sistema de medición y control sino un sistema gerencial para lograr un alto grado de motivación en cada integrante de cada Área y una ejecutoria competitiva sin parangón. Con su ayuda les resulta más fácil a los altos ejecutivos comunicar a toda la organización las metas específicas a lograr y la estrategia que garantice el cumplimiento de los objetivos y de qué manera cada empleado está involucrado para el éxito esperado.
Fuente:
Ganaropciones.com
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viernes, 1 de abril de 2011
Tablero De Comando Parte I (Ver Articulo)
El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominación original en inglés, está especialmente indicado para la aplicación de Estrategias Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han traído...
Son sus autores los que señalan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participación posible del Personal de la Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos resultará clave. En términos generales los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de la organización y el conocimiento del Personal – con resultados tangibles” señalan sus autores.
La mejor manera de diseñar estos mapas es desde arriba hacia abajo. Para ello se establecerá el destino y luego la manera de llegar a él. Por eso lo primero será revisar la Visión y Misión de la Organización junto a sus valores centrales: porqué existe la Organización y en qué cree.
Pero mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia.
Siguiendo a Meter Belohlavek quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema podemos decir que Estrategia:
Es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio (en el segmento de mercado en donde actúa la empresa u organización) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización.
Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda Estrategia:
1. Definir un objetivo a lograr.
2. Tener plena conciencia de lo que se hace.
3. Desarrollar un Plan de Acción
El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un mínimo costo, tanto en esfuerzo humano como económico.
Pero desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la empresa pasa a estar en peligro.
Por más que la decisión final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, esté en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen y le agrega valor.
Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institución. Por eso es importante buscar también satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institución ya que, cuanto más disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de complementariedad entre sus miembros.
El equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la Empresa a su destino.
Los equipos de Estrategia necesitan trabajar en armonía, y ésta implica el disenso más absoluto, así como la búsqueda de consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo Marco de Referencia que las contemple.
Además de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender “puentes de disculpas reparadoras”, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no será un grupo de “Estado Mayor” y sólo podrá ser un equipo de análisis de la realidad, tal como nos señala Belohlavek con acierto una vez más.
Cuando la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a través de los ojos de los demás de manera empática, llevará a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en común compartido de las mismas. He aquí un auténtico empowerment.
El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a términos operativos y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.
Fuente:
Ganaropciones.com
Son sus autores los que señalan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participación posible del Personal de la Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos resultará clave. En términos generales los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de la organización y el conocimiento del Personal – con resultados tangibles” señalan sus autores.
La mejor manera de diseñar estos mapas es desde arriba hacia abajo. Para ello se establecerá el destino y luego la manera de llegar a él. Por eso lo primero será revisar la Visión y Misión de la Organización junto a sus valores centrales: porqué existe la Organización y en qué cree.
Pero mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia.
Siguiendo a Meter Belohlavek quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema podemos decir que Estrategia:
Es el conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio (en el segmento de mercado en donde actúa la empresa u organización) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del mercado, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización.
Si descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en toda Estrategia:
1. Definir un objetivo a lograr.
2. Tener plena conciencia de lo que se hace.
3. Desarrollar un Plan de Acción
El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un mínimo costo, tanto en esfuerzo humano como económico.
Pero desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la empresa pasa a estar en peligro.
Por más que la decisión final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, esté en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen y le agrega valor.
Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institución. Por eso es importante buscar también satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institución ya que, cuanto más disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de complementariedad entre sus miembros.
El equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la Empresa a su destino.
Los equipos de Estrategia necesitan trabajar en armonía, y ésta implica el disenso más absoluto, así como la búsqueda de consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo Marco de Referencia que las contemple.
Además de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender “puentes de disculpas reparadoras”, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no será un grupo de “Estado Mayor” y sólo podrá ser un equipo de análisis de la realidad, tal como nos señala Belohlavek con acierto una vez más.
Cuando la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a través de los ojos de los demás de manera empática, llevará a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en común compartido de las mismas. He aquí un auténtico empowerment.
El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a términos operativos y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.
Fuente:
Ganaropciones.com
lunes, 28 de febrero de 2011
Soluciones E-business (Ver Articulo)
E-business engloba toda una serie de modelos de negocio basados en tecnología Internet, encaminados a mejorar las relaciones comerciales entre empresas, cadenas de aprovisionamiento, mercados verticales y un largo etcétera de posibilidades...
El e-business, engloban a toda una serie de modelos de negocio basados en tecnología internet encaminados a mejorar las relaciones comerciales entre empresas, cadenas de aprovisionamiento, mercados verticales y un largo etcétera de posibilidades. En última instancia un sistema de e-business puede tomar múltiples formas y es la empresa quien debe decidir la mejor o más adecuada según sus necesidades. A continuación describiremos brevemente los modelos que con toda seguridad más tendrán que digerir las empresas en los próximos años:
ERP (Enterprise Resuorce Planning). Podemos considerar este software como la tecnología subyacente de gestión interna sobre la cual basar el resto de modelos de negocio de e-business. El término ERP deriva de MRP (Material Requirement Planning) herramienta para el control de procesos productivos. Los sistemas ERP administran los procesos internos del negocio para la optimización de la cadena de valor que sirve a todos los departamentos dentro de la empresa. El software ERP incluye diversas funcionalidades: facturación, contabilidad, compras, producción, transporte, informes de gestión y recursos humanos entre otras.
SCM (Supply Chain Management). Gestiona los procesos de negocio tanto internos como externos de la empresa implicando a todos los agentes que directa o indirectamente están implicados, desde la producción a la distribución. El SCM incluye el aprovisionamiento de materias primas, proveedores, la atención al cliente, la logística y en general todo la cadena de valor de la empresa, optimizando los procesos más que automatizándolos, como es el caso del ERP.
CRM (Customer Relatinship Management). Dirigido a todos los aspectos relacionados con la atención y el servicio al cliente, coordina a todos los departamentos involucrados en esta atención: departamentos de ventas, marketing y relaciones con los clientes. Las soluciones CRM gestionan conjuntamente el servicio de reclamaciones, la gestión de incidencias, vendedores y seguimiento de ventas. Al funcionar sobre sistemas de Datawarehouse permiten obtener perfiles de usuario, preferencias y hábitos de compra.
Marketplaces. Mercados virtuales para la venta, compra e intercambio de información entre múltiples participantes. Básicamente consiste en un directorio de empresas con información sobre los productos de cada una donde compradores y vendedores buscan productos o servicios, solicitan ofertas y procesan pedidos.
E-procurement. Abastecimiento electrónico de productos y servicios vía internet. Bajo estas plataformas se gestionan los procesos de compra a proveedores bien sean compras de productos directos (implicados en el proceso de producción del producto final): materias primas, o indirectas (no implicadas en el producto final): papelería, informática, servicios varios. La principal ventaja del uso de estas plataformas radica en el ahorro de tiempo en la gestión de compras, la comodidad y la reducción de los precios de adquisición de productos y la posibilidad de acceder a nuevos proveedores.
Existen más modelos de e-business como el BI (Business Intelligence) centrado en el apoyo a la toma de decisiones y la evaluación de indicadores de negocio. El KM (Knowledge Management) para la gestión del conocimiento y cuyo objetivo es lograr que la información dentro de una organización llegue a todo aquel que la necesite, procesada de forma tal que sea posible llevarla a la práctica. Pero antes de perdernos en la telaraña de siglas y posibilidades, es preciso comentar que la empresa debe más que nada comprenderlas y conocer las posibilidades para poder así aplicar modelos personalizados basados en las necesidades de cada organización, es lo que denominamos la convergencia en los distintos modelos de e-business para llegar a la e-organización.
Como vemos, este nuevo uso de internet como herramienta de apoyo a la gestión global de la empresa no se presenta como la nueva panacea de los grandes beneficios. Lo que nos muestran estas soluciones son una nueva visión de internet como un terreno de enormes posibilidades para el desarrollo y fortalecimiento de las empresas.
Fuente:
www.articulosinformativos.com.mx
El e-business, engloban a toda una serie de modelos de negocio basados en tecnología internet encaminados a mejorar las relaciones comerciales entre empresas, cadenas de aprovisionamiento, mercados verticales y un largo etcétera de posibilidades. En última instancia un sistema de e-business puede tomar múltiples formas y es la empresa quien debe decidir la mejor o más adecuada según sus necesidades. A continuación describiremos brevemente los modelos que con toda seguridad más tendrán que digerir las empresas en los próximos años:
ERP (Enterprise Resuorce Planning). Podemos considerar este software como la tecnología subyacente de gestión interna sobre la cual basar el resto de modelos de negocio de e-business. El término ERP deriva de MRP (Material Requirement Planning) herramienta para el control de procesos productivos. Los sistemas ERP administran los procesos internos del negocio para la optimización de la cadena de valor que sirve a todos los departamentos dentro de la empresa. El software ERP incluye diversas funcionalidades: facturación, contabilidad, compras, producción, transporte, informes de gestión y recursos humanos entre otras.
SCM (Supply Chain Management). Gestiona los procesos de negocio tanto internos como externos de la empresa implicando a todos los agentes que directa o indirectamente están implicados, desde la producción a la distribución. El SCM incluye el aprovisionamiento de materias primas, proveedores, la atención al cliente, la logística y en general todo la cadena de valor de la empresa, optimizando los procesos más que automatizándolos, como es el caso del ERP.
CRM (Customer Relatinship Management). Dirigido a todos los aspectos relacionados con la atención y el servicio al cliente, coordina a todos los departamentos involucrados en esta atención: departamentos de ventas, marketing y relaciones con los clientes. Las soluciones CRM gestionan conjuntamente el servicio de reclamaciones, la gestión de incidencias, vendedores y seguimiento de ventas. Al funcionar sobre sistemas de Datawarehouse permiten obtener perfiles de usuario, preferencias y hábitos de compra.
Marketplaces. Mercados virtuales para la venta, compra e intercambio de información entre múltiples participantes. Básicamente consiste en un directorio de empresas con información sobre los productos de cada una donde compradores y vendedores buscan productos o servicios, solicitan ofertas y procesan pedidos.
E-procurement. Abastecimiento electrónico de productos y servicios vía internet. Bajo estas plataformas se gestionan los procesos de compra a proveedores bien sean compras de productos directos (implicados en el proceso de producción del producto final): materias primas, o indirectas (no implicadas en el producto final): papelería, informática, servicios varios. La principal ventaja del uso de estas plataformas radica en el ahorro de tiempo en la gestión de compras, la comodidad y la reducción de los precios de adquisición de productos y la posibilidad de acceder a nuevos proveedores.
Existen más modelos de e-business como el BI (Business Intelligence) centrado en el apoyo a la toma de decisiones y la evaluación de indicadores de negocio. El KM (Knowledge Management) para la gestión del conocimiento y cuyo objetivo es lograr que la información dentro de una organización llegue a todo aquel que la necesite, procesada de forma tal que sea posible llevarla a la práctica. Pero antes de perdernos en la telaraña de siglas y posibilidades, es preciso comentar que la empresa debe más que nada comprenderlas y conocer las posibilidades para poder así aplicar modelos personalizados basados en las necesidades de cada organización, es lo que denominamos la convergencia en los distintos modelos de e-business para llegar a la e-organización.
Como vemos, este nuevo uso de internet como herramienta de apoyo a la gestión global de la empresa no se presenta como la nueva panacea de los grandes beneficios. Lo que nos muestran estas soluciones son una nueva visión de internet como un terreno de enormes posibilidades para el desarrollo y fortalecimiento de las empresas.
Fuente:
www.articulosinformativos.com.mx
viernes, 25 de febrero de 2011
¿Cómo Saber que Negocio Poner? (Ver Articulo)
Muchos emprendedores tienen muchas ideas pero que en realidad no saben que negocio poner. Así que hoy te compartimos algunos consejos prácticos acerca de cómo encontrar y definir la idea de negocios que te ayude a iniciar con éxito el negocio propio con el que siempre has soñado...
La buena noticia es que todos los emprendedores hemos experimentado en algún momento ese dilema de no saber exactamente que negocio poner. Y la razón es que iniciar un negocio representa fusionar nuestra experiencia personal, laboral, la diversidad de ideas y nuestra capacidad de inversión en un proyecto que se convierta en una fuente de ingresos y de realización personal.
Así que para guiarte en ese proceso de elegir el mejor negocio a emprender, aquí están estos consejos:
1. Piensa en grande, pero comienza con poco. Visualiza tu negocio como una gran empresa, pero planifica tu inicio a la medida de tus posibilidades. El crecimiento gradual es la mejor fórmula para el éxito.
2. Busca de preferencia empresas que tengan que ver con tus habilidades profesionales. Esto no es una regla pero si está demostrado que tendrás mejores resultados si conoces el área de negocios en la que te quieres involucrar. Si no la conoces a fondo, entonces deberás capacitarte y tomarte suficiente tiempo para aprender el negocio.
3. En lo posible, inicia tu negocio a tiempo parcial. No dejes tu empelo al primer intento. Recuerda que tu salario puede ser una fuente de capital adicional para levantar tu empresa. Trata de planificar tu proyecto de negocios involucrándote a tiempo parcial y apoyado por alguien de tu entera confianza que incluso puede participar de las utilidades.
4. Si algo te apasiona, allí tienes una gran oportunidad de éxito. Los mejores negocios son aquellos que tienen que ver con lo que más te gusta y te apasiona en la vida. ¿ Porqué ? pues muy sencillo, es allí donde puedes invertir horas de horas de trabajo sin que sea una carga o un empleo para ti.
5. Busca un negocio acorde a tu capacidad de inversión. Piensa en grande, pero comienza con un negocio que puedas sostener. Para ello debes previamente hacer un presupuesto, considerar los costos, gastos fijos y variables, salarios y luego entonces, decidir si ese negocio que tienes en mente, es factible. Si no lo es, probablemente tengas que esperar un poco o bien reunir un capital mayor antes de lanzarte.
6. Asegúrate que los productos o servicios que piensas comercializar tienen un mercado en tu zona o región. Tu idea puede ser grandiosa pero no es lo mismo lanzarla en el DF en México que en Canadá o en alguna isla del Caribe. Haz un estudio de mercado que te de la seguridad de que tendrás clientes. Esto es hacer negocios inteligentemente.
7. Elabora tu plan de negocios. Si deseas ser un empresario de éxito, debes tener la disciplina de sentarte, analizar, pensar y plasmar en papel tus proyectos. Este es un paso fundamental para clarificar tus pensamientos.
8. Busca asesoría. Siempre que hacemos planes habrá puntos ciegos. Son aquellas cosas que otros ven pero que tu no alcanzas a distinguir. Busca asesoría de una persona profesional que conozca de negocios y mejor si es del negocio que deseas poner. Pídele consejo, muéstrale tus planes y entonces podrás tomar mejores decisiones.
9. Capacítate constantemente. Toma cursos y seminarios de negocios. Lee libros sobre administración, ventas, mercadeo, finanzas y sobre temas que te hagan un experto en tu negocio. No te des jamás el lujo de no conocer a perfección tu rol de negocios.
10. Se el mejor. Lo que sea que hagas en la vida, siempre habrá competidores. Un buen punto de partida es proponerse ser el mejor. El mejor en servicio al cliente, el mejor en distribución, el mejor en manejar los costos y en general, sin importar el tamaño de tu negocio o empresa, que seas el No. 1.
Como puedes ver, la mayoría de estos consejos son muy sencillos y prácticos, pero seguirlos puede hacer una gran diferencia. Muchos emprendedores que fracasan se preguntan que paso, pero la respuesta está en saber correr riesgos inteligentemente. ¿Cuál es el consejo que más te fue útil?
Fuente:
http://www.articulosinformativos.com.mx/Como_Saber_que_Negocio_Poner-a1147100.html
La buena noticia es que todos los emprendedores hemos experimentado en algún momento ese dilema de no saber exactamente que negocio poner. Y la razón es que iniciar un negocio representa fusionar nuestra experiencia personal, laboral, la diversidad de ideas y nuestra capacidad de inversión en un proyecto que se convierta en una fuente de ingresos y de realización personal.
Así que para guiarte en ese proceso de elegir el mejor negocio a emprender, aquí están estos consejos:
1. Piensa en grande, pero comienza con poco. Visualiza tu negocio como una gran empresa, pero planifica tu inicio a la medida de tus posibilidades. El crecimiento gradual es la mejor fórmula para el éxito.
2. Busca de preferencia empresas que tengan que ver con tus habilidades profesionales. Esto no es una regla pero si está demostrado que tendrás mejores resultados si conoces el área de negocios en la que te quieres involucrar. Si no la conoces a fondo, entonces deberás capacitarte y tomarte suficiente tiempo para aprender el negocio.
3. En lo posible, inicia tu negocio a tiempo parcial. No dejes tu empelo al primer intento. Recuerda que tu salario puede ser una fuente de capital adicional para levantar tu empresa. Trata de planificar tu proyecto de negocios involucrándote a tiempo parcial y apoyado por alguien de tu entera confianza que incluso puede participar de las utilidades.
4. Si algo te apasiona, allí tienes una gran oportunidad de éxito. Los mejores negocios son aquellos que tienen que ver con lo que más te gusta y te apasiona en la vida. ¿ Porqué ? pues muy sencillo, es allí donde puedes invertir horas de horas de trabajo sin que sea una carga o un empleo para ti.
5. Busca un negocio acorde a tu capacidad de inversión. Piensa en grande, pero comienza con un negocio que puedas sostener. Para ello debes previamente hacer un presupuesto, considerar los costos, gastos fijos y variables, salarios y luego entonces, decidir si ese negocio que tienes en mente, es factible. Si no lo es, probablemente tengas que esperar un poco o bien reunir un capital mayor antes de lanzarte.
6. Asegúrate que los productos o servicios que piensas comercializar tienen un mercado en tu zona o región. Tu idea puede ser grandiosa pero no es lo mismo lanzarla en el DF en México que en Canadá o en alguna isla del Caribe. Haz un estudio de mercado que te de la seguridad de que tendrás clientes. Esto es hacer negocios inteligentemente.
7. Elabora tu plan de negocios. Si deseas ser un empresario de éxito, debes tener la disciplina de sentarte, analizar, pensar y plasmar en papel tus proyectos. Este es un paso fundamental para clarificar tus pensamientos.
8. Busca asesoría. Siempre que hacemos planes habrá puntos ciegos. Son aquellas cosas que otros ven pero que tu no alcanzas a distinguir. Busca asesoría de una persona profesional que conozca de negocios y mejor si es del negocio que deseas poner. Pídele consejo, muéstrale tus planes y entonces podrás tomar mejores decisiones.
9. Capacítate constantemente. Toma cursos y seminarios de negocios. Lee libros sobre administración, ventas, mercadeo, finanzas y sobre temas que te hagan un experto en tu negocio. No te des jamás el lujo de no conocer a perfección tu rol de negocios.
10. Se el mejor. Lo que sea que hagas en la vida, siempre habrá competidores. Un buen punto de partida es proponerse ser el mejor. El mejor en servicio al cliente, el mejor en distribución, el mejor en manejar los costos y en general, sin importar el tamaño de tu negocio o empresa, que seas el No. 1.
Como puedes ver, la mayoría de estos consejos son muy sencillos y prácticos, pero seguirlos puede hacer una gran diferencia. Muchos emprendedores que fracasan se preguntan que paso, pero la respuesta está en saber correr riesgos inteligentemente. ¿Cuál es el consejo que más te fue útil?
Fuente:
http://www.articulosinformativos.com.mx/Como_Saber_que_Negocio_Poner-a1147100.html
martes, 12 de enero de 2010
¿Cómo Lograr El Éxito De Un Proyecto?
Como consultores, muchas veces ingresamos a la empresa para implementar un proyecto y vemos una cantidad de factores que van surgiendo, en la tarea cotidiana, que conspiran contra un buen resultado de proyecto. En el siguiente artículo te enseñamos cómo lograr el éxito de un proyecto....
1. El compromiso de la Dirección en todas las etapas del proyecto:
Habitualmente, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor. Y muchas veces, la implementación del proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O, por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.
Por eso, es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren más profundamente, y no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino, además, para lograr agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.
2. El armado del equipo de proyecto:
Para avanzar lo más rápidamente posible, por parte de la empresa deben participar los “mejores” y no “los que no tienen otra cosa para hacer”.
Este es un aspecto fundamental. Entendemos que “los mejores” son realmente necesarios en las tareas que están llevando a cabo, pero justamente por eso, son ellos – y no algún asistente que recién comienza – quienes deben trabajar codo a codo con los consultores, explicando cómo se realizan los procesos, y señalando las particularidades y los posibles conflictos de cada sección y tarea, etc.
Por el mismo motivo, deben participar aquellos que puedan tomar decisiones por sí mismos de una manera apropiada, o tener el suficiente criterio para discernir cuando deben elevar la toma de la decisión.
También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las mejoras necesarias en los procedimientos.
3. La comunicación:
El proyecto debe ser debidamente comunicado a toda la empresa, para despejar dudas y temores, y confirmar de qué manera afectará a las tareas de todo el personal.
Es importante que haya información frecuente. Lo ideal es que se produzcan informes de avance operativo semanales, de integración de procesos en forma quincenal, y de Dirección en forma mensual.
Es útil implementar estrategias de comunicación visual de las etapas del proyecto, y comunicar desde el área de RRHH en cuanto a lo que se espera de cada persona que forma parte del equipo de proyecto.
4. La capacitación y entrenamiento:
En primer lugar, se debe entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema pero, además, la capacitación debe impartirse lo antes posible a los usuarios finales en la funcionalidad que ocuparán, en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). En la medida en que el personal esté informado de la marcha del proyecto y de los cambios en la forma de realizar sus tareas, se sentirá más seguro.
5. La clarificación del alcance:
La Dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y transmitirlo a toda la empresa. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos en el alcance del proyecto, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado.
6. “Analysis Paralysis”:
Hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones. En general, la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debe llevar más del 30 por ciento del tiempo total que va a llevar la implementación. Si es necesario, más adelante se podrán hacer algunos ajustes.
7. La “Limpieza de Datos”:
En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con una modalidad y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.
La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística, que hasta el último minuto va variando.
Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores). Sin embargo, aún en estos casos surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que debe nombrarse a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el avance del proyecto así lo requiera.
1. El compromiso de la Dirección en todas las etapas del proyecto:
Habitualmente, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor. Y muchas veces, la implementación del proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O, por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.
Por eso, es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren más profundamente, y no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino, además, para lograr agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.
2. El armado del equipo de proyecto:
Para avanzar lo más rápidamente posible, por parte de la empresa deben participar los “mejores” y no “los que no tienen otra cosa para hacer”.
Este es un aspecto fundamental. Entendemos que “los mejores” son realmente necesarios en las tareas que están llevando a cabo, pero justamente por eso, son ellos – y no algún asistente que recién comienza – quienes deben trabajar codo a codo con los consultores, explicando cómo se realizan los procesos, y señalando las particularidades y los posibles conflictos de cada sección y tarea, etc.
Por el mismo motivo, deben participar aquellos que puedan tomar decisiones por sí mismos de una manera apropiada, o tener el suficiente criterio para discernir cuando deben elevar la toma de la decisión.
También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las mejoras necesarias en los procedimientos.
3. La comunicación:
El proyecto debe ser debidamente comunicado a toda la empresa, para despejar dudas y temores, y confirmar de qué manera afectará a las tareas de todo el personal.
Es importante que haya información frecuente. Lo ideal es que se produzcan informes de avance operativo semanales, de integración de procesos en forma quincenal, y de Dirección en forma mensual.
Es útil implementar estrategias de comunicación visual de las etapas del proyecto, y comunicar desde el área de RRHH en cuanto a lo que se espera de cada persona que forma parte del equipo de proyecto.
4. La capacitación y entrenamiento:
En primer lugar, se debe entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema pero, además, la capacitación debe impartirse lo antes posible a los usuarios finales en la funcionalidad que ocuparán, en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). En la medida en que el personal esté informado de la marcha del proyecto y de los cambios en la forma de realizar sus tareas, se sentirá más seguro.
5. La clarificación del alcance:
La Dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y transmitirlo a toda la empresa. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos en el alcance del proyecto, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado.
6. “Analysis Paralysis”:
Hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones. En general, la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debe llevar más del 30 por ciento del tiempo total que va a llevar la implementación. Si es necesario, más adelante se podrán hacer algunos ajustes.
7. La “Limpieza de Datos”:
En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con una modalidad y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.
La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística, que hasta el último minuto va variando.
Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores). Sin embargo, aún en estos casos surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que debe nombrarse a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el avance del proyecto así lo requiera.
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