jueves, 29 de noviembre de 2012

::El emprendedor tecnológico y el desafío del salto a las grandes ligas::

Cada vez son más las empresas que se mudan o crecen en dirección hacia estructuras de base tecnológica. He aquí algunos tips para lograr el objetivo y no fallar en el intento.

España y los países de América Latina han evolucionado mucho a lo largo de los últimos 10 años en su capacidad de innovación y en la formación de empresas de base tecnológica que logran posicionarse a nivel regional como proveedores confiables y con amplio crecimiento.

No obstante, creo que muchas PyMES tecnológicas -dada la etapa de madurez en que se encuentran- van encontrándose con el desafío de transformarse en grandes compañías, con números de dotación de personal que no habían sospechado al comenzar sus actividades. Y es aquí donde hay algunos peligros latentes que es interesante considerar, ya que la respuesta tradicional a la necesidad de "formalizar" o profesionalizar a las organizaciones puede no ser apta para las empresas tecnológicas.

Veamos algunos tips a tener en cuenta:

  1. Las compañías tecnológicas, por el dinamismo de su actividad y los mercados en los que actúan, requieren más líderes que gerentes. Para aclararlo, voy a poner dos ejemplos contrarios:
    • Si consideramos a una empresa autopartista de un dueño único, que creció sustancialmente por la capacidad de su propietario de encontrar un nicho de mercado interesante; es probable que durante el crecimiento explosivo, haya requerido apuntalar el liderazgo del dueño original, con gerentes capaces de estructurar adecuadamente las áreas financieras, de recursos humanos, tecnología y hasta de relaciones institucionales. Estos gerentes actúan como contrapeso respecto al dueño, que podrá considerarse un visionario o líder, pero que probablemente requiera de ejecutivos que baje los sueños a planes estratégicos y operativos.

    • Si concentramos el análisis en una compañía de desarrollo de software: es probable que la visión original siga siendo un componente necesario, pero también es probable que para mantener el dinamismo y la capacidad de innovación, el ejercicio de construir una visión futura, comunicarla y habilitar a otros a que actúen en consecuencia, deba estar mucho más difundido que sólo en su mentor. ¿Por qué? Porque la mayor parte de las empresas tecnológicas viven un dinamismo tan drástico, que no pueden depender de una única persona, y que aún si existiera en esa persona la capacidad suficiente, en un ambiente de cambio rápido se necesitará que los empleados entiendan la naturaleza del cambio sin que alguien tenga que explicarlo. El riesgo de retrasarse sólo unos meses es, a veces, no tolerable. La tarea de visionar el futuro, comunicarlo e inspirar a las personas es tarea de líderes, no de gerentes. Si su empresa está requiriendo contratar gente para sostener su ritmo de crecimiento, mi primera recomendación es no contratar gerentes, sino contratar y desarrollar líderes.

  2. Otro de los lineamientos fundamentales de las empresas tecnológicas es que soportan muchas menos interdependencias que otro tipo de compañías. Puesto de otra manera: en una organización cuyo producto cambia cada 20 años, es tolerable (cada vez menos) que antes de innovar con un cliente o producto, los empleados deban consultar a media docena de departamentos y tres niveles jerárquicos. En una firma tecnológica, esto es suicidio. 

    Si en una empresa, un empleado tiene que pedir permiso a más de tres personas para hacer algo, es probable que ya esté sufriendo y esto esté repercutiendo directamente en los resultados. Esto no es un tema de análisis cuando las compañías nacen: ya que se maneja todo con cierta informalidad, y las organizaciones crecen a pesar de tener pocos controles, asumiendo riesgos que solo son tolerables para empresas pequeñas. 

    Ahora bien, es muy común que llegado cierto tamaño de empresa, la voluntad de "formalizar" la organización cree controles e interdependencias entre departamentos, que vayan anquilosando a la compañía. De hecho, si en el proceso se contratan a gerentes tradicionales, es muy probable que esto ocurra. El problema es que al hacerlo, se anquilosa la empresa, se pierden los sentidos de responsabilidad (ya que todo lo que se hace es "by the book") y se pierden niveles de dinamismo que otros competidores sí están dispuestos a mantener. Es preferible perder algo de sinergia a perder velocidad (salvo que estemos hablando de una organización petroquímica y no tecnológica).


  3. Perder el control con fe. El crecimiento de las empresas está idealizado. Claro que es enriquecedor ver que la propia organización crece y que los sueños del empresario se van realizando, pero en paralelo, es casi inevitable que el emprendedor empiece a sentir una pérdida de poder sobre su producto que le quite el sueño durante las noches. "El líder del proyecto XX trató al cliente como jamás lo hubiera tratado; el producto tiene fallas que para mí son inadmisibles", etc. 

    Muchos emprendedores tratan de contrarrestar esto no con más liderazgo y mejor comunicación, sino con sistemas de control más severos y meticulosos. Si no vemos cara a cara al jefe de calidad, pidámosle muchos reportes, así nos enteramos cómo avanza; si no sé si mis proyectos están en fecha, obliguemos a todo el mundo a reportar avances; si desconocemos cómo están haciendo para resolver un asunto, que lo documenten y alguien lo revise... El resultado: menos tiempo productivo, más gente controlando, pérdida de sensación de pertenencia, más problemas de calidad... La recomendación es perder el control y ganar una empresa.


  4. Elabore sistemas de información relevante, ¡mida resultados! Esto es un problema mucho más frecuente en compañías de tecnología, con su natural orientación a procesos, que en el resto de las compañías. En rigor, es más común que en una organización en crecimiento haya falencias en mediciones de todo tipo, en tanto que en las de tecnología lo que suele ocurrir es que se mide, pero no se mide lo relevante. 

    En lo personal, conocí una empresa que medía la cantidad de horas que los programadores pasaban en almuerzos, pero no sabía si ganaba o perdía dinero (y creo que no es tan raro). El problema no sólo es el riesgo que al no medir, no pueda tomar decisiones importantes, ya que está claro que esta problemática solo puede causar serios problemas a la viabilidad de su empresa si el escenario es muy cambiante. La dificultad de más corto plazo es que las señales que se dan desde el dueño de la empresa a sus colaboradores sean confusas como mínimo, y contrarias a lo que quiere como máximo. 

    En el caso de la compañía mencionada en este apartado, el mensaje consistía en lo siguiente: no importa si la empresa gane dinero, lo importante es parecer eficiente, cuando lo importante en rigor de verdad no es parecerlo sino serlo y que al mismo tiempo, y como consecuencia de la eficiencia real, la compañía obtenga los resultados que se propone. En definitiva: la gente respeta lo que el empresario mide, pero el empresario debe preocuparse por medir pocos indicadores que sean muy importantes.


Recomendación final
Todas las compañías enfrentan retos cuando crecen. Pero las compañías tecnológicas afrontan algunos desafíos en particular, que hacen que buena parte de las recomendaciones que se pueden hacer a una empresa tradicional no apliquen a esta industria. 
Evitar la tentación de caer en estructuras rígidas, contar con líderes y buenos comunicadores, establecer sistemas de medición simples pero efectivos, y mantener el empowerment de su gente, son algunos componentes que en estas industrias son de extrema importancia.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/emprender-empresas-tecnologicas-pyme-tecnologias.html

lunes, 26 de noviembre de 2012

::El mejor empresario ¿debe ser el mejor en todo?::

Muchos empresarios trabajan para su negocio y no el negocio para ellos. Dejar de ser el “Atlas” que carga con toda la empresa y salir del círculo vicioso del “hombre empresa” podría estar a un clic de distancia.

Luis XIV de Francia, el “Rey Sol”, es recordado por la famosa frase: “El Estado soy yo”. Esta referencia ilustra la vivencia y el sentimiento laboral diario —más que diario, de cada instante de la jornada laboral— de muchos emprendedores, dueños o líderes de empresas de pequeño y mediano tamaño.

Síntomas de problemas

Las cinco de la tarde. Sus empleados salen al terminar la jornada, y usted no ha empezado a hacer lo suyo: decenas de correos electrónicos sin abrir, unas llamadas pendientes, y lo peor, lo que verdaderamente tenía que hacer es sólo una alarma en su cabeza: analizar ese posible contrato, planear la estrategia de producción, definir esos niveles de servicio, asignar los recursos para el proyecto… Y ahora debe hacerlo (¿Quién más...?) con todo un día de trabajo encima que ya lo tiene agotado. 

Estos son síntomas claros del síndrome “hombre empresa”. Usted ha pasado la jornada atendiendo imprevistos de operación o en la planta adquiriendo equipo, materiales, servicios; atendiendo asuntos de recursos humanos. La lista no pretende ser exhaustiva. Lo que sí existe es un denominador común: no son las cosas a las cuales usted debería dedicar el grueso de su agenda y energía. Sin embargo, para que se hagan —y se hagan bien— el “hombre empresa” tiene que hacerlas. Conforme la empresa crece, la situación se agrava hasta consumirlo… de “hombre empresa” a “empresa hombre”, gran ironía que devalúa su éxito profesional.
Otro síntoma de este fenómeno es que sus empleados llegan a la oficina para consultarle lo que, en palabras de un empresario, “cualquier niño de cinco años puede resolver”, peor aún si conlleva tomar decisiones o asumir responsabilidades.

Estructura propia


Estos ejemplos son síntomas, no causas, del problema. El problema real es que la empresa no cuenta con un esqueleto propio: no puede sostener su operación sin la presencia del “hombre-empresa” que la mantiene con vida, casi como un equipo de respiración artificial. Puede ser que “una empresa no sea más que la sombra proyectada de un hombre”, pero eso no significa que el hombre tenga que “asolearse todo el día” para que se proyecte dicha sombra. 

Mediante una esqueleto adecuado, la empresa debe operar en forma "autónoma" los procesos identificados como parte de la “cadena de valor”, sin la atención directa del empresario. 

Una regla práctica para distribuir el tiempo: el empresario debería dedicar un 20% de su tiempo a los casos excepcionales, que salgan de la automatización citada anteriormente y un 80% de su tiempo a desarrollar el negocio y concretar la visión del mismo.

Dándole un esqueleto propio a su empresa

¿Cómo salir de ese círculo vicioso? No existe una receta mágica; cada caso, cada empresa y cada empresario son únicos, algunos elementos a considerar son:
  • Inversión en capital humano: la palabra más importante de la frase es “inversión”. No es “gente cara”, no es un “desperdicio”, no es “grasa corporativa” u otros términos despectivos que se han puesto de moda. Se trata de contratar no sólo a la cantidad de gente correcta, sino de algo aun más importante: contratar los perfiles adecuados. Esos salarios altos que usted evita se traducen en que usted se convierta en el único operador y tomador de decisiones: un barco con capitán y marinos, pero sin primer oficial o comandante. ¿Sabe usted cuáles son esos oficiales a contratar y para qué puestos?

  • Outsourcing: pregúntese si tiene claridad acerca de cuáles son los procesos y actividades que realmente agregan valor y por lo tanto dónde debe enfocar su atención. Una buena idea es hacer un ejercicio de “cadena de valor”, e identificar dónde es que realmente se crea un servicio o producto diferenciado en su empresa. De ahí, siguen algunas preguntas básicas: ¿Cuáles procesos podría subcontratar, tercerizar o delegar en la organización?

  • Coordinación y reuniones: al “hombre-empresa” no le sobra tiempo, y por ello evita las reuniones a toda costa. Si bien una reunión mal concebida y sobre todo, mal dirigida, puede ser un desperdicio de tiempo, es indudable que la principal herramienta para dirigir, coordinar, empoderar, asignar y sobre todo liderar, es la reunión cara a cara con los subordinados correctos. ¿Sabe usted cómo programar esas reuniones y cómo dirigirlas? Esta táctica puede ser una poderosa aliada si se alinea correctamente a la estrategia general.

  • Definición de roles y responsabilidades: parece obvio, pero en medio de la vorágine que se vive en las empresas atadas a su empresario, la gente no sabe cuáles son sus responsabilidades o roles, ni en qué momentos se aplican. Recuérdese que un puesto laboral no es más que un grupo de roles, más o menos coherentes, asociados a “alguien”. ¿Cuándo cambiarse de “sombrero”? ¿Cuál “sombrero” tiene la prioridad en cada caso? ¿A quién le toca cada “sombrero”?


Cualquier estrategia exitosa para salvar a un “hombre empresa” nace de un cambio de actitud del propio empresario. El principal problema del “hombre empresa” es creer que lo suyo no tiene solución. La solución sí existe y está más cerca de lo que se piensa. Hay que dejar de ser todólogo, aprovechar al máximo el tiempo y aprender a delegar.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/empresarios-exito-salud-empresas.html

viernes, 23 de noviembre de 2012

::“La Administración de Cartera“ imprescindible para toda las Empresas.::

Dando continuidad a los artículos anteriores sobre los departamento de crédito de las empresas, hablaremos del segundo pilar la "Administración de Cartera".

Este Pilar nos facilita la Administración de Cartera, debiendo tener definido claramente en la solicitud, la logística para órdenes de compra y su operación; con el objeto que el cliente reconozca el pasivo en sus libros, como objetivo fundamental de la Administración de Cartera.

Para tal caso se sugiere tener en red, un registro de documentación requerida por cliente, para que todos en la empresa conozcan los elementos que deben manejar y crear el pasivo en tiempo y forma. (Cuenta confirmada para cobro). 

Lo anterior, independientemente de ser un reporte deberá contemplar un responsable de seguimiento, quien deberá tener acceso y facultades en los diferentes procesos administrativos de la empresa, debiendo elevar los saldos “pendientes” por antigüedad semanal a los diferentes niveles gerenciales y directivos, incluyendo siempre al comité de crédito.

Por medio del Outlook o del sistema que se utilice el Administrador de Cartera, ocho días antes de vencimiento deberá contactar al cliente y cambiarlo al estatus siguiente (Confirmación de pago en proceso), o tomar las acciones correctivas para prever el pago en tiempo y forma.

El personal de cartera cierra el círculo del reporte, y cambia el estatus de cliente a confirmación de pago en proceso, luego de asegurarse que el pasivo ha sido programado para pago, no olvidando hacer notar los reportes de mora por los procesos administrativos, que demeritan y afectan los días cartera.

Otra responsabilidad de la Administración de Cartera, es el envío de estados de cuenta, los cuales deberán emitirse en tiempo y forma, conteniendo promociones y mensajes o recordatorios de pago según sea el saldo vencido del cliente, todos encaminados a mantener las cuentas al corriente y crear una cultura de pago en toda la empresa.

Dentro de la Administración de Cartera deberemos tener también la categorización de clientes, los cuales nos señalan el tipo de empresa con la que estamos tratando, que con la suma de la clasificación de los mismos nos da una expectativa del riesgo, la cual puede cambiar día con día, por lo que es responsabilidad del Administrador de Cartera su actualización diaria.

El alta, actualización, suspensión, cancelación y reactivación de las líneas de crédito son responsabilidades del Administrador de Cartera, quien deberá tener las facultades necesarias para llevar a cabo los bloqueos que así lo ameriten, ya sea por libramiento de cheques sin fondos, moratoria o incrementos de riesgo en un punto en escala al 10, o sean mayores a un nivel de riesgo de 2.5 en la misma escala.

Por otro lado y para terminar con el Pilar de Aministración de Cartera, la experiencia confirma que de existir cualquier comisión en la empresa, se realice en base a la cobranza, y será el Administrador de Cartera quien valide los importes con base a la antigüedad del saldo. 

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/la.html

miércoles, 21 de noviembre de 2012

::Diseña un programa de capacitación para tu empresa y acelera la productividad de tus nuevos recursos humanos::

¡Felicidades! tu empresa está en expansión y estas contratando nuevo personal. ¿Sabes cuál es la mejor manera de capacitarlos en sus nuevas responsabilidades? Descúbrelo con un clic.

Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin común, y el éxito o fracaso de la compañía depende en gran medida del talento del equipo. Es por esto que para cada nueva contratación, resulta indispensable asegurarnos que tenga todas las herramientas y conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor. 

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. 

Es entonces nuestra responsabilidad capacitar a cada nuevo recurso que contratamos. 


La inducción y el entrenamiento en el puesto

Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aún cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

La inducción. La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera. Además de estos temas, no esta de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos.

Entrenamiento en el puesto. Una vez terminado el proceso de inducción, el empleado de nuevo ingreso requiere entrenamiento específico sobre el puesto que va a desempeñar. Para preparar esta información es necesario saber cuales van a ser sus responsabilidades, quien va a ser su jefe directo y el organigrama de la compañía. Con este proceso, le daremos a conocer de una manera muy clara que es exactamente lo que se espera de él.

Una herramienta necesaria para proceso antes mencionado es la “descripción del puesto”, la cual debe contener la siguiente información:

  • Título del puesto
  • Departamento al que pertenece
  • Fecha de elaboración
  • Descripción general del trabajo que realizará el ocupante del puesto.
  • Descripción específica detallando punto por punto cada una de las actividades que realizará el ocupante del puesto de manera muy clara y definida.
  • Si la persona va a tener funciones de Jefatura, enuncie los puestos que va a tener a su cargo.
  • Describa la relación directa e indirecta con otras posiciones similares o superiores dentro de la compañía, (organigrama).



Adiestramiento

El adiestramiento nos va a auxiliar para que una persona aprenda a desempeñar sus labores involucrándose de situaciones reales. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Para ello existen varias técnicas, pero una que se aplica con mayor éxito es el método de los cuatro pasos:

  1. Prepare al trabajador.
  2. Muéstrele el trabajo.
  3. Póngalo a prueba.
  4. Sígalo en la práctica.


El siguiente es un método alternativo:

  1. El instructor dice y hace.
  2. El instructor dice y el alumno hace.
  3. El alumno dice y el instructor hace.
  4. El alumno hace y dice.


No debemos perder de vista que no todos los empleados aprenden a la misma velocidad y que hay algunos que necesitan mas tiempo que otros para aprender; ayúdelos a que esto suceda por el bien de su empresa.

Capacitación y desarrollo profesional


Cuando hablamos de capacitación y desarrollo profesional nos referimos a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos, por ejemplo: un posgrado en Finanzas.

Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitación requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitación en un gasto sino en una inversión, debemos realizar previamente las siguientes actividades:


- Elabore una descripción de todos los puestos de su compañía

- Realice una “Detección de Necesidades de Capacitación”. Observe como se desempeñan sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo siguiente: ¿Qué tendría que tener esta persona para poder ser gerente del área? A través de la observación, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeño, podemos formarnos una idea sobre las necesidades de capacitación.

- Determine cual o cuales cursos – entrenamientos son necesarios para mejorar el desempeño de su empresa en general y después seleccione que empleados son los adecuados para adquirir esa capacitación. 

- Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitación y determine de que forma recuperará el dinero que invierta (retorno sobre inversión). Por ejemplo, si contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si después de tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generaría utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperaría mi inversión en Y meses. 


Determinando la efectividad de la capacitación

Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación.

Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:

  • Cambio de conducta en el personal
  • Impacto positivo en la productividad de la empresa
  • Mejoría en el desempeño después de la capacitación.


Existen otros programas de capacitación que es importante incluir dentro de los planes de desarrollo de los empleados:
  • Alfabetización. Póngase en contacto con la oficina del Instituto Nacional de Educación para los Adultos (INEA) mas cercano.
  • Educación sexual, programas de combate a la drogadicción, problemas familiares, etc. Diversos centros de capacitación imparten gratuitamente estos temas.


Las actividades de capacitación que realice en su compañía tienen el efecto de hacer que el empleado se sienta más agradecido y comprometido con la empresa, con lo que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotación de personal.

Para su información: aspecto legal de la capacitación

CAPITULO III BIS (Ley Federal del Trabajo - México)

De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Tenga siempre una Ley Federal del Trabajo actualizada y consulte en ella todo lo relacionado a la Capacitación y Adiestramiento de los trabajadores en el art. 153.

Siempre puede recurrir a los profesionales

Cuando internamente no contamos con las habilidades y conocimientos para realizar la capacitación de nuestro personal, siempre podemos recurrir a empresas que se dedicadas a la consultoría en Recursos Humanos o a instructores externos habilitados y registrados ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/capacitacion-personal-entrenamiento-recursos-humanos.html

miércoles, 14 de noviembre de 2012

::Pasos para la Innovación::

El camino a la innovación pasa por la capacidad de saber tomar riesgos y llevarlos a buen termino.

El sentido común nos sugiere que cuando vamos a explorar nuevas soluciones o caminos, territorios desconocidos o vivir un proceso de transformación personal,invariablemente tendremos que enfrentarnos con un mayor número de factores desconocidos, desagradables o complejos, por decir lo menos y en donde la vida empresarial está de lleno inmersa.

Ante esta situación, es conveniente referirnos a las prácticas empresariales que en lo particular influyen de manera determinante en cómo una empresa contribuye a limitar su propio desarrollo, su capacidad de cambio y por ende la cultura de la innovación. De hecho, las corrientes más vanguardistas del pensamiento empresarial consideran a las organizaciones como entes vivos y que por lo tanto requieren nuevas formas de entenderlas y promover su sano desarrollo.. 


Desde la perspectiva de nuestro modelo para el cambio, entendemos la antigua frase “La Tierra y El Rey Son Uno” como una pieza reveladora en más de un sentido sobre cómo la influencia inconsciente del líder define la cultura, relaciones, operaciones y resultados en cualquier organización, sea esta una empresa o un país entero.

Exploremos pues, los arquetipos sistémicos que generalmente operan de manera inconsciente en la cultura organizacional y que impiden un desarrollo sano en la empresa o entidad, así como la pobre innovación necesaria para la superviviencia de la misma:

• “No Hay Tiempo” La organización pierde la agilidad necesaria para hacer uso efectivo de éste recurso no renovable. Es posible mencionar varios ejemplos pero tal vez es innecesario para la comprensión de cualquier experto hombre de negocios; lo que se puede concluir de éste patrón es que quien no tiene tiempo, es en esencia un mal administrador; lo urgente e inmediato por encima de lo trascendental e importante.

• “Hablar sin Caminar” Intenciones, valores, compromisos son postergados, ignorados o cancelados del todo. Es frecuente que bajo éste patrón se encuentre la necesidad de quedar bien o fingir con propósitos ulteriores, de manera que no se generan los entornos ideales para lograr proyectos y si, un campo fértil para prácticas de corrupción.

• “¿Quien Manda?” Refleja la incapacidad de ejecutar o delegar iniciativas o proyectos,creando una deficiente organización, politiquería. conflictos y desperdicio de recursos. El vació de poder también fomenta la corrupción y prácticas de poca calidad, al no haber valores alineados ni una operación consistente con lo deseado.

El camino a la innovación pasa por la capacidad de saber tomar riesgos y llevarlos a buen termino.

Un texto de gran utilidad y referencia para éste articulo, es “La Quinta Disciplina” de Peter Senge.

Este viejo adagio, desde muestro modelo se ve comprobado por medio de nuestros procesos de consultoría organizacional y asesoría ejecutiva. Todo parte de las estructuras mentales del líder y es ahí donde nuestro trabajo ofrece las mejores soluciones de manera sustentable.

Un arquetipo es un modelo de comportamiento inconsciente que opera bajo ciertos parámetros de identidad y aplica en las personas, organizaciones y culturas. Ver la obra de Carl Gustav Jung. En el caso de sistemas, son patrones que denotan las conductas inconscientes en una organización viva, como lo es la empresa.

• “Soluciones sobre soluciones” es la práctica de implementar soluciones paliativas para postergar la solución de un problema de fondo. El problema de éste patrón es la recurrencia de los paliativos que a su vez, se vuelven problemas en el mediano y largo plazo.

• “Tragedia de los comunes” Es una forma de minar el desarrollo con la constante asignación de recursos limitados a demandas constantes sin dedicar recursos a las necesidades estratégicas o prioritarias para crear condiciones favorables para obtener más recursos y lograr los objetivos en el largo plazo.

De estos anteriores patrones que ofrecen una consciencia distinta sobre como se conducen los negocios y que tal vez ponen el dedo en la llaga, podemos inferir que cualquier esfuerzo por implementar una aventura innovadora será un reto de grandes proporciones.

Crear las condiciones iniciales para el cambio exitoso invita a replantearse los patrones y hábitos que ya existentes en el líder o la organización si hemos de ser exitosos en nuestras misiones. Esto aplica por igual a un gran corporativo que a una PyME siendo en las segundas y con particular énfasis en las de reciente apertura, situaciones de vida o muerte. A veces, la innovación es demandada para crear condiciones mínimas de supervivencia, lo que parece ser la regla en la economía formal de México.

Estamos de lleno en una nueva era en donde las organizaciones y los mercados presentaran retos cada vez mayores y desde la perspectiva del liderazgo, la necesidad de renovación en capacidades, entendimiento y herramientas que ofrezcan soluciones será indispensable.

Albert Einstein fue acertado y oportuno al decir que “ningún problema signifcativo será resuelto mediante el mismo nivel de pensamiento que lo creo”. Tal vez junto con estos patrones, haya una experiencia de contraste para entender mejor algunas de las situaciones que operan en tu organización.
Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pasos-para-la-innovacion.html

lunes, 12 de noviembre de 2012

::Aumenta tus ventas creando deseos en lugar de satisfacer necesidades::

Si vende menos que su competencia en productos con características similares y mercados idénticos, tenga cuidado: puede estar simplemente satisfaciendo necesidades en lugar de crear deseos.


Me he encontrado con empresarios que tienen productos similares o superiores a los de la competencia, que están dirigidos a los mismos mercados, y que utilizan los mismos canales de distribución y aun así sus competidores los aventajan en volumen de ventas por el doble, el triple o más. ¿A qué se debe este fenómeno? Tal vez la respuesta sea que el cliente no desea específicamente su producto.

La diferencia entre necesidades y deseos

Abraham Maslow en su artículo “Teoría sobre la motivación humana” propone que los seres humanos contamos con una jerarquía de necesidades que debemos satisfacer en un orden específico. Este orden se define por medio de una “pirámide de necesidades”, en donde los requerimientos para sobrevivir se encuentran en la base de la pirámide y conforme se asciende en la estructura se van satisfaciendo los adicionales. 


La base la conforman las necesidades fisiológicas básicas indispensables para sobrevivir como son el respirar, el alimentarnos, el beber agua. En el segundo nivel se encuentran las necesidades relacionadas con la seguridad y protección, como son el contar con una casa o un lugar seguro. En el tercer nivel se encuentran las necesidades de aceptación como son formar parte de un grupo social o tener una pareja amorosa. En el cuarto nivel se encuentran las necesidades de estima como son el éxito personal o el prestigio, y en la punta de la pirámide se encuentran las necesidades de autorrealización (la educación y todas las cosas que involucran aspiraciones personales).

De acuerdo con esta teoría, los seres humanos iremos satisfaciendo necesidades de la base a la punta, según nuestras posibilidades. Por ejemplo, si tenemos sed, existen varias formas de satisfacer esa necesidad: tomando agua de la llave es una forma o si lo “deseamos”, podemos preferir tomar una Coca-Cola y satisfacer igualmente la necesidad. Nótese la gran diferencia: cuando el consumidor selecciona un producto específico para satisfacer una necesidad, estamos hablando de “deseos”.

Los deseos son moldeados por la cultura y la personalidad de cada individuo. Es aquí donde usted como dueño de una PYME tiene que lograr que sus clientes deseen sus bienes y servicios ya que así estarán dispuestos a pagar por ellos no importando el precio que usted fije por encima de la competencia.

Convierta las necesidades en deseos

Aquí viene la pregunta del millón: ¿cómo va a lograr convertir una necesidad en deseo? La respuesta reside en lograr que su producto sea aspiracional.

El concepto de “aspiracional” proviene de la palabra aspirar o desear algo. Un claro ejemplo de los beneficios que se obtienen al contar con productos aspiracionales, lo obtuve de una compañía que vende unos jabones en una tienda de autoservicio. 

Dichos jabones eran más baratos que los de la competencia y superiores en cualidades o atributos ya que contenían glicerina que ayuda a tener una piel más bella y son totalmente biodegradables, por lo que son más amigables con nuestro medio ambiente. Sin embargo, el empaque era de plástico transparente y al verlos podías llegar a pensar que eran de inferior calidad. El resultado: el producto se vendía menos que otros productos de la competencia a pesar de sus cualidades o atributos superiores.

Así que la compañía productora de este producto tomó las siguientes acciones:
• Subir el precio. Un precio menor al de la competencia transmitía implícitamente una menor calidad, aunque ello no fuera cierto.
• Cambiar el empaque. Se diseñó un empaque visualmente más atractivo que resaltaba las cualidades o atributos del producto: cuida la piel, no contiene químicos y no contamina el medio ambiente.

El resultado: ¡Las ventas se dispararon inmediatamente! 

Descubra lo que realmente vende

Hay una gran diferencia entre lo que el producto hace y lo que el consumidor realmente desea. Por ejemplo: las mujeres no compramos cosméticos, sino belleza. Los hombres no compran unos zapatos de fútbol, sino ser los mejores jugadores de fútbol. Cuando compramos agua embotellada no sólo compramos agua, sino salud.

He aquí algunos ejemplos de cómo los deseos se imponen a la razón: 

CategoríaNecesidadDeseoMotivadores
AlimentaciónComer en casaIr al restaurante favorito¿Por qué tienen éxito los restaurantes? Todos podemos comer en casa, sin embargo hay personas que prefieren un restaurante aunque esto sea más caro. La razón son los deseos: se desea un ambiente específico, el servicio a la mesa, una variedad de alimentos, un platillo especial
VestimentaTenis deportivos de $200 pesosTenis Adidas, Nike o Puma de $2,000 pesosExisten zapatos deportivos cuyos precios varían entre los $ 200 y los $2,000 pesos. ¿Porqué elegir los más caros? Porque los humanos no sólo necesitamos unos zapatos deportivos, también deseamos que se vean bien, o bien ser reconocidos por “andar a la moda”.
EducaciónEscuela públicaEscuela privadaDeseamos instalaciones más atractivas, reconocimiento y aceptación en el mercado laboral, calidad en el profesorado, red de contactos.
TransporteUn automóvil compactoUn automóvil deportivoEn muchas ocasiones no es el auto en sí, es lo que reflejamos al andar en él. Es el deseo de comunicar nuestro éxito, de llamar la atención de los demás. De nueva cuenta, los deseos se impondrán a otras opciones si nuestra economía nos lo permite.
ComunicaciónUna plática en nuestra salaIr a la cafeteríaLas personas tienen como necesidad conversar y aunque esto se puede hacer en cualquier lugar, las cafeterías han sido un éxito por contar con un ambiente tranquilo, variedades gourmet, deliciosos postres y un servicio amable.


Me gustaría cerrar este artículo citando a Seth Godin en su libro "Todos los comerciales son mentirosos" (All marketers are liars): 

“Los productos se venden debido a que los consumidores compran lo que desean y no lo que necesitan. Las necesidades son prácticas y objetivas, los deseos son irracionales y subjetivos. Realmente no importa lo que usted venda –y no importa si lo vende a personas o negocios– el camino más confiable para crecer económicamente yace en satisfacer los deseos, no las necesidades”.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/aumenta-ventas-creando-deseos-no-satisfaciendo-necesidades.html

jueves, 8 de noviembre de 2012

::¿Las PYMES pueden experimentar crecimientos explosivos?::

Los desafíos de todo pequeño y mediano empresario (Sinergia y Liderazgo)

En estos momentos el negocio de Pedro tiene un gran avance…ya domina sus finanzas, tiene control sobre su tiempo, ha definido una visión para su negocio, estandarizó su entrega, desarrolló un nicho, ha sistematizado la mayoría de sus operaciones y últimamente ha enriquecido su negocio con un equipo de trabajo mucho más integrado, productivo, motivado y su liderazgo está en proceso de desarrollo.

Los desafíos de todo pequeño y mediano empresario (Sinergia y Liderazgo)



Estos pasos (4 de 6 hasta ahora) le ha llevado algún tiempo y mucho esfuerzo, porque aunque ya cuenta con Gerente de varias áreas sigue siendo él mismo el Gerente General y lleva la mayor carga de trabajo del negocio.


Además aunque su negocio va muy bien ahora, Pedro se de cuenta de que podría crecer mucho mas, de contar con los recursos necesarios.

Eso no es todo, sino que sabe que no puede soltar el mando del negocio por mucho tiempo o el barco se desviará poco a poco hasta que eventualmente perderá el rumbo.

Se pregunta ahora ¿Cómo puedes hacer que el negocio trabaje completamente si ti?.

Pedro no quiere retirarse todavía, pero desea tener la opción de tomar unas largas vacaciones y tal vez emprender algún otro negocio y no lo puede hacer por el tiempo que dedica a este. 

¿Qué pasaría si me enfermera o si decidiera tomar mis tan anheladas vacaciones largas?

¿Cómo podría echar a andar otro negocio sin afectar este? 

¿Qué necesito para crecer al tamaño de mi nicho de mercado? 

Porque ahora al fortalecer el equipo de trabajo, me doy cuenta de que puedo ser tan grande como quiera, consiguiera los recursos necesarios. 

¿Cuál es la forma de crecer y conseguir esos recursos? 

¿Algo de esta historia se parece a lo vives en tu negocio?


Es el momento de trabajar para desarrollar “Sinergia y Liderazgo” en tu equipo…

En la entrega anterior logramos un equipo ganador que ya está funcionando como una maquinaría bien aceitada, estamos desarrollando ya un efecto de sinergia, es decir la suma del trabajo del equipo puede hacer mas que la suma del trabajo de cada uno por separado como estaba antes, es decir, trabajando en el mismo lugar pero no en equipo.… y eso puede permitir duplicar, triplicar, cuatriplicar, etc.… la capacidad de trabajo del propio equipo.

La sinergia se refiere a crecimiento para el que ya estamos listos…

Se refiere a crecimiento masivo y diversificación, con la creación de nuevas facetas de tu negocio o nuevos negocios; es donde decides convertir a la empresa en una franquicia (es decir donde creces vendiendo el sistema que te funciona bien sin utilizar tu capital, sino el del franquiciador), o tal vez convertir la empresa en pública a través de cotizar en bolsa ( y así obtener el capital para el crecimiento) y solo piensa que tan fácil será de conseguir ese capital (inversionistas o incluso créditos) ahora que cuentas con una empresa que tiene dominio, nicho, apalancamiento, equipo y liderazgo ya que ahora cuenta con un Gerente General que no eres tú y que está lista para darcrecimientos explosivos, regionales, nacionales, de expansión internacional.

Es importante considerar que no se debe intentar esta etapa hasta que no tenemos las 4 etapas previas analizadas en la entregas anteriores, porque si creces más rápido de lo que estás listo puede pasarle a tu negocio como un edificio que se desploma porque la cimentación y los pisos de abajo no están listos para soportar el 5º piso de “Sinergia”.

Si creces rápido surgen inmediatamente las debilidades de tu sistema y el negocio debe ser lo bastante fuerte para autocorregirse, una forma de apoyar esto es ver más fríamente lo que sucede, es tomar la posición de ver el negocio desde afuera una vez que tu Gerente General toma el control de la operación, y pedirle que te rinda cuentas…ahora si como verdadero Dueño de Negocio, es decir pasas de ser Auto-empleado a Dueño y posteriormente será inversionista.

Y tu ¿ya cuentas todos los elementos para lograr lo anterior?, ¿tienes el apoyo de tu coach?, si no es ahora ¿cuándo?. Si en condiciones normales debes ser más competitivo cada dia con un entrenado


Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/las-pymes-pueden-experimentar-crecimientos-explosivos.html

martes, 6 de noviembre de 2012

::Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa::

Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.


Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?



1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:


  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)



  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)



  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)


  • Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

    El Mapa Estratégico



    Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:


  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?



  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?



  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?



  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

  • Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.