::10 claves para mejorar las compras de tu PYME::

Si ya has considerado que es momento en delegar parte de tus actividades operativas para concentrarte en la estrategia de crecimiento de tu empresa, aquí te recomendamos 10 prácticas sanas para gestionar de la mejor manera las compras de productos y servicios para tu negocio.

Si analizamos las causas de éxito de algunas empresas como Walmart o Cemex, llegaremos a la conclusión de que este se debe en gran medida a su maestría para administrar el suministro de sus productos. Al controlar cuidadosamente sus inventarios, envíos y fechas de entrega, estas compañías han logrado reducir dramáticamente sus costos, responder más rápidamente a sus clientes y aventajar a su competencia.

En nuestros días, esta estrategia ya no exclusiva de las grandes empresas. Para ser capaces de sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo, es necesario que también las PYMES controlen su proceso de compras y aventajen a sus competidores. Por ello es fundamental entender que no siempre se gana cuando se obtiene el precio más bajo de un proveedor. Existen muchos casos en los que se ha logrado sustituir a las tradicionales “negociaciones agresivas” (que únicamente buscan reducir el precio) con negociaciones que integran al proveedor en la “cadena de suministro”, logrando así disminuir los costos operacionales totales e incrementar considerablemente la capacidad de respuesta ante los clientes. 

Es por esto que aquí te recomendamos 10 prácticas que pueden mejorar considerablemente tu proceso de compras y brindarte esa ventaja competitiva que estás buscando.

Esclarece tu ubicación en la cadena logística

Es importante que tú y tus colaboradores ubiquen perfectamente en qué eslabón de la cadena de suministro se encuentra el negocio. Adicionalmente, por obvio que parezca, las decisiones operativas que ellos tomen, deberán estar guiadas por la línea general que marques como pauta para negociar, desarrollar y fomentar las relaciones en el corto, mediano y largo plazo tanto con clientes como con proveedores. Esto te permitirá orientar los resultados con tu visión del negocio.

Define claramente tu ciclo de compras

¿Cuántas veces no nos enfrascamos en tareas que podrían si no automatizarse, cuando menos evitarse o hacerse más eficientes? Como sabes, el ciclo comienza desde que se detecta la necesidad de un producto o servicio y concluye hasta que se le paga al proveedor que lo suministró. Si identificas el tiempo y tareas involucradas en todo ese trayecto, ten por seguro que reducirás costos y ganarás flexibilidad.

Genera la estructura humana adecuada

Cuando decidas delegar esta responsabilidad, no olvides poner en blanco y negro los objetivos, funciones, actividades y reportes que deberá cumplir quien ocupe esta posición. Además recuerda tener establecido el perfil que buscas en el individuo ideal (edad, experiencia, actitud, valores personales, etcétera).

Por otro lado, a medida que tu negocio vaya expandiéndose, deberás de considerar la manera en que se distribuirán las tareas en una o varias de las siguientes categorías de niveles de puestos conforme a lo siguiente: abastecimientos (funciones estratégicas), adquisiciones (enfoque táctico), compras (atención operativa) y expeditador (seguimiento y apoyo). Lo anterior te permitirá hacer más con menos y evitar la duplicidad de funciones.

Establece un código de ética

No debe pasarse por alto que quienes vayan a ejercer la función de compras, deben tener claros cuales son los valores de la compañía junto con el credo o filosofía del negocio, ya que este dará las pautas para las relaciones con clientes y proveedores. 

Dicho documento debe esbozar claramente lo que se permite y no en tu empresa. Con esto fijaras las expectativas en el tipo de actuación que esperas de ellos y disminuirás los errores, malos entendidos y abusos. Recuerda que un buen historial con tus proveedores puede darte credibilidad y abrirte las puertas para futuras negociaciones.

Sistematiza tu proceso de compras

¿Sigues planeando tus compras basado en “tu experiencia” y no en tu demanda real? ¿Mes a mes calculas tus inventarios y pérdidas de manera “aproximada”? Deja de perder dinero e invierte en un sistema de control de inventarios. Utiliza la tecnología para generar información confiable que te ayude a tomar “decisiones informadas”. Te aseguro que recuperaras la inversión mucho antes de lo que imaginas.

Retroalimenta a tus proveedores

No dejes pasar la oportunidad de retroalimentar a tus proveedores. Esto permitirá incorporarlos en tu estrategia de negocio de tal forma que podrán ayudarte a cumplir tu misión e idealmente podrás integrarlos como una verdadera extensión de apoyo a tu negocio. Aprovecha el beneficio de reunirte periódicamente con aquellos que son pieza clave para tu empresa. Nada sustituye a una buena y constante comunicación como fundamento para mejorar tus precios, calidad y servicio.

Formaliza tus relaciones

En ocasiones necesitamos formalizar las relaciones con aquellos proveedores con los que nos interesa mantener acuerdos de mediano y/o largo plazo.

Desde el documento más sencillo (Requisición), pasando por el formal (Orden de Compra), incluyendo el análisis (Cotizaciones), hasta llegar a la Carta de Intención y Contrato, te ayudarán a documentar y eficientar el manejo de la información y acuerdos. Además, te facilitará el camino para encontrar área de mejora y trabajar como equipo en todo el proceso.

Mantén negociaciones positivas

Al delegar las compras en terceros, no dejes de supervisar la actitud que estos toman hacia tus proveedores, el esquema que utilizan para preparar sus reuniones, la periodicidad con que evalúan los resultados y la habilidad para preguntar, obtener y hacer uso de información valiosa.

Si el enfoque es abierto y de mutua ayuda, un esquema ganar – ganar te dará la oportunidad de obtener otros beneficios y paquetes de soluciones que surjan durante las negociaciones.

Analiza el valor de tus proveedores

Recuérdale constantemente a tu staff que el departamento de compras cumple con una función estratégica, por lo cual es importarte evitar exprimir a los proveedores en la búsqueda “de lo bueno, bonito y barato”. Es mejor mantener la mente abierta para explorar posibilidades alternas en donde se genere mayor beneficio, se mantenga la calidad y se mejore el valor que tu compañía ofrece a sus clientes.

No dejes de lado la planeación

Por último pero no menos importante: valora el esfuerzo que tu personal hace respecto de prevenir y reducir las urgencias y emergencias. Siempre alienta los esfuerzos y proporcionales constantemente herramientas que les faciliten mi versión favorita de planear: “predecir el futuro en vez de padecerlo”.

Finalmente recuerda que la función de compras no la debe ejercer cualquier persona. Además de contar con toda tu confianza, el elegido para este puesto te ayudará a invertir tu dinero. Pon en práctica los consejos antes mencionados y veras cumplir y exceder tus expectativas de desempeño: aumentar tu rentabilidad y calidad de servicio y disminuir tus costos y dificultades.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/PYMES-mejores-practicas-compras-cadena-suministro.html

::El éxito no es cuestión de suerte, es cuestión de estrategia::

Tanto en los deportes como en la vida misma, el vencedor es en el 99% de los casos quien logra ejecutar correctamente una estrategia ganadora. Y en tú negocio: ¿tienes la estrategia adecuada para triunfar? Descúbrelo con un clic.

Es obvio que todo dueño de empresa desea que su compañía crezca de manera sostenida y se vuelva cada día más rentable. Sin embargo, el mundo esta cambiando a tal velocidad que los modelos de negocio tradicionales se extinguen delante de nuestros ojos, y aunque algunas oportunidades desaparecen, surgen otras nuevas e inclusive con mayor potencial. Es por esto que hoy mas que nunca, el crecimiento y la rentabilidad de una compañía depende en gran medida de que sus líderes sean capaces de servir a su mercado más allá de las formas tradicionales, visualizando una estrategia ganadora y ejecutándola de manera exitosa.

En la segunda mitad del siglo pasado, al inicio de la década de los años ochenta, Michael Porter esbozó lo que se consideran las tres estrategias genéricas de entre las cuales un director o dueño de empresa puede escoger para aumentar su competitividad. Una estrategia competitiva permite aplicar medidas ofensivas o defensivas para lograr una mejor posición en el mercado en que nos desenvolvemos, y entre otras cosas, nos permitirá tener mayores ganancias.

Una vez elegida, la estrategia de desarrollo marcará la forma en que se desenvolverá tu empresa internamente, y los frutos que tendrá al exterior de ella. Te proponemos que estudies y analices las siguientes estrategias de desarrollo en las que tu negocio puede enfocarse:

• Líder en Costos
• Diferenciación
• Especialización

Estrategia empresarial #1: ser líder en costos

Note que la estrategia habla de costos y no de precios, lo que implica que no necesariamente debemos reducirlos hasta “tronar” a la competencia. En otras palabras, si los costos de operar tu negocio son bajos, entonces hay posibilidad en que tus utilidades sean mayores y tengas un mayor rango para fijar una política de precios ganadora.

La empresa que elija esta estrategia, puede optar también por que sus bienes o servicios sean ofrecidos a precio reducido, con el propósito de captar a los clientes que son sensibles a esa variable. La ganancia puede no ser mucha por pieza, sin embargo, el volumen es el que generará mayores ingresos.

Si decides ser un proveedor de bajo costo, es porque estás en posibilidad de aprovechar los beneficios que se logran gracias a tu volumen de compra, es decir, recibes las bondades de tener economía de escala. Es posible que uses o desarrolles conocimientos y/o tecnología que son de tu propiedad, y/o tienes influencia con tus proveedores de tal forma que tienes acceso preferencial a insumos y refacciones.

Es importante que notes que la única manera de lograr un gran volumen de compra es mantener un gran volumen de ventas. Esto implica que tu negocio sea fuerte en las plazas en que tienes operaciones y por ende tienes una participación de mercado más grande que tus competidores. 

Si además de comercializar los productos también eres fabricante, tus productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de elaborar. Precaución, si te diriges hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado, esta estrategia posiblemente no es la más recomendable.

Esta estrategia será ganadora si estas en posibilidad de operar con gran eficiencia, si tus gastos generales son bajos, si no toleras el desperdicio, cuidas mucho el presupuesto, tienes controles e indicadores de desempeño, has capacitado a tus empleados para que controlen los costos y los premias por los ahorros que logran.

Como ejemplos, algunas de las compañías que han seguido esta estrategia de bajo costo son: Lincoln Electric®, Texas Instruments®, Black & Decker®, Du Pont® y Wal*Mart™.
Estrategia empresarial #2: la diferenciación

Si con alguna idea maravillosa has creado algo que hace que tu producto o servicio sea percibido como único, entonces puedes elegir la estrategia de diferenciación, también conocida como la estrategia de valor agregado.

Cuando has logrado desarrollar un producto o servicio tan especial que lo haga más deseable para cierto tipo de clientes (un segmento del mercado), ellos estarán dispuestos a pagar un precio más alto con tal de poseerlo. Puedes elegir entre distintas formas de diferenciación, como pueden ser: desempeño, confiabilidad, calidad, servicio, diseño, etc.

Es importante que tengas en mente que lo importante no es lo que pasa dentro de tu empresa, sino en lo que sucede fuera de ella. Esto es, debes preocuparte más por identificar las características, atributos y beneficios que tus clientes perciben como los más importantes y que son fundamentales al momento de decidir la compra de tus bienes o servicios. 

Como ya has tomado nota, es crítico tener un estudio preciso de las necesidades y preferencias de tus clientes actuales y potenciales. Como resultado natural, tu empresa se debe satisfacer esas necesidades con un precio superior al normal, gracias al valor agregado que le ofreces al cliente.

A diferencia del liderazgo en costos, con esta estrategia te preocupas menos de los costos y más por ser percibido como único en algún sentido. Puedes tener competidores, pero ellos no tendrán tu “ventaja diferencial”, por lo que la clave, como ya te hemos sugerido, es tener un buen entendimiento de lo que tus clientes desean y que es lo que te hace tan especial.

Ejemplos de esta estrategia: Apple®, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el IPOD™ o las iMacs™; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad del producto. Otro ejemplo es la empresa Caterpillar® (maquinaria de construcción y minería, excavadoras, tractores, etc.), que destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores. 


Estrategia empresarial #3: especialización

Con esta estrategia, la empresa dirige sus esfuerzos a un grupo o segmento de mercado específico o nicho. La eficacia de esta estrategia depende de tener muy bien identificadas las preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros en este grupo particular de compradores.

Las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación consiguen sus objetivos ofreciendo productos y servicios a todo el mercado. Por otro lado, la estrategia de especialización busca servir solo a un determinado público. En lugar de intentar atraer a muchos compradores (los más posibles) ofreciendo costos bajos o productos o servicios únicos, una empresa especializada se concentra en un mercado más estrecho. En virtud de ello se dice que la diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos, es que la compañía está decidiendo conscientemente competir sólo en un pequeño segmento del mercado, pero suficientemente atractivo como para posicionarse como líder en el.

Muchas empresas utilizan esta estrategia en conjunto con publicidad que implique exclusividad: Porche® o Ferrari® en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento, Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animación, o la marca HEAD®, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales. 


Seleccionando tu estrategia ganadora

Como podrás visualizar, cada estrategia implica un enfoque fundamentalmente diferente. Con ellas, puedes crear y mantener una mejor y mayor ventaja competitiva (aquella ventaja que una empresa posee respecto de su competencia).

El reto es comprender e identificar la o las estrategias que te convengan de acuerdo a tus condiciones específicas. Cuando afinas tu puntería y logras que tus acciones sean congruentes con la estrategia seleccionada, no solo harás mejor uso de tus recursos, sino que te distinguirá de tu competencia y se elevarán tus posibilidades de éxito.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion-estrategica-PYMES-estrategia-empresarial-ganadora.html

::El primer paso en la formación de tu empresa ideal: la visión::

Te has preguntado alguna vez: ¿Por qué es tan difícil que mis colaboradores entreguen los resultados que la empresa necesita? La respuesta podría estar tan sólo a un clic de distancia.

Cualquiera que haya estado al frente de una organización de cualquier índole podrá decir con certeza lo difícil que es hacer que las personas trabajen eficientemente en la búsqueda de un objetivo común. 

En ocasiones pareciera que los empleados se vuelven los peores enemigos del negocio: brindan un servicio inadecuado, fuera de tiempo o simplemente no satisfacen al 100% las expectativas del cliente. Inclusive, si ejecutan cualquier actividad que se aleje tan sólo un poco del proceso regular, parecen no utilizar el sentido común para resolver los problemas que se presentan. Y es aquí donde nos preguntamos: ¿Qué es lo que pasa con ellos? ¿A caso no les interesa su trabajo? ¿Por qué no todos mis colaboradores pueden trabajar como yo lo hago?

La respuesta podría ser: porque simplemente no tienen los mismos motivadores. Si eres el dueño de tu empresa o líder de un grupo de personas, te hago las siguientes preguntas: ¿Les has dicho a los demás a donde diriges tu organización? ¿Tienen como grupo realmente claro el tipo de empresa que quieren lograr juntos? Como líder de tu organización, ¿sabes exactamente a donde la quieres llevar?

Una visión de empresa clara

Una visión desde el punto de vista de la estrategia en los negocios, es una descripción escrita del futuro deseado de una compañía en un plazo específico, por ejemplo, 5 años. Además, este enunciado debe servir para inspirar, energizar y ayudar a los integrantes de la organización a mentalizar y concretar los objetivos del negocio.

En el mundo empresarial es bien sabido que para poder dirigir una compañía de manera exitosa, es necesario primero reflexionar y decidir a donde se quiere llegar. Si no sabemos a donde queremos llegar, seguramente no llegaremos a ningún lugar.

Considera el siguiente caso clásico de lo que es contar con una visión clara y compartida:

Una persona que camina por enfrente de una gran construcción se detiene a conversar con algunos de los obreros. Se acerca al primero y le pregunta: “¿qué haces?”. Este le contesta: “estoy levantando un muro”. Hace la misma pregunta al segundo y este le responde: “me estoy ganando la vida”. Finalmente se acerca al tercero y este le responde “Estamos construyendo una catedral”.

¿Cuál de los tres crees que entiende mejor las metas de la organización y por lo tanto, puede tomar las mejores decisiones en base a los objetivos? Por supuesto que el tercero, el que compartía la visión del proyecto. De la misma forma, una vez que sabes a donde quieres dirigir tu organización, es necesario que lo comuniques a los demás. Por supuesto, la visión tiene que hacer sentido, tiene que ser creíble y sobre todo, debe ser capaz de inspirar a los demás.

El poder de una visión compartida que inspire a todos

No hay mejor ejemplo de lo que es una visión compartida, inspiradora y que haga trabajar en equipo a las personas que las religiones del mundo.

Desde el punto de vista estratégico, todas las religiones tienen una visión clara de que es lo que se quiere lograr: el cielo, el paraíso, la vida eterna, etcétera. Además, todas hacen sentir a sus colaboradores orgullosos de participar en la consolidación de esta visión, lo que les da un propósito común. Es por esto que este tipo de organizaciones, aun con millones y millones de seguidores, trabajan en la misma dirección, todos motivados para lograr la consolidación de la visión y cumplir su cometido. Podemos decir que desde el punto de vista organizacional, se ha logrado que los integrantes trabajen de manera alineada con los intereses de la organización. 

Ahora, volviendo a nuestro negocio, tiene que hacerse exactamente lo mismo: alinear a nuestros colaboradores con los objetivos de la organización. 

Debemos construir entonces una visión que debe ser capaz de inspirar a todos los integrantes de la empresa, de tal suerte que se sientan orgullosos de participar en ella y motivados para concretar esta visión.

Además, la visión debe aportarles un propósito mayor al simple hecho de recibir una remuneración económica a cambio de su participación. Y como en el caso de la religión, una vez que se construye esta visión, hay que propagarla a todos los integrantes del negocio. Todos absolutamente todos deben compartir tu visión, hasta aquellos que hacen las labores de intendencia.

Consejos para construir tu visión

Una visión va mucho más allá del enunciado clásico que se cuelga en una pared y que nadie toma en cuenta. En realidad es una historia; una historia de cómo debieran ser las cosas, de cómo queremos que sucedan para nuestra compañía. 

Podemos tomar como ejemplo de visión clara, un evento en la historia de los Estados Unidos: Martin Luter King Jr, en su famoso discurso en Washington, “yo tengo un sueño…”. En este discurso se describe de manera vívida lo que este líder quiere lograr con su país. Nótese como al escuchar el discurso, podemos imaginar con claridad, como sería una sociedad con las cualidades que este líder describe. De manera similar y de vuelta en los negocios, una visión debe describir claramente lo que deseas conseguIncluye fechas y cifras exactas así como cualquier elemento que te permita visualizar lo que quieres lograr. Por ejemplo:

“… Para el 2013, nuestra organización ya cuenta con oficinas de representación en México, Argentina, Brasil y Chile. Nuestras exportaciones en este año sobrepasan los 30 Millones de dólares anuales y somos la empresa líder en investigación y desarrollo en nuestra industria, siendo la única empresa que cuenta con dos centros investigación de primer nivel en América Latina dedicados 100% al descubrimiento de nuevos productos. Además en ese año… ”

Como dueño de tu negocio, es tu obligación definir la visión de la empresa que quieres tener. Trata de ver claramente que es lo que quieres lograr en los próximos 5 años. Este es sin duda es el primer paso que hay que dar, si quieres algún dia consolidar tu empresa ideal.

El autor ha pasado los últimos seis meses imaginando explícitamente el tipo de empresa que quiere tener, y los últimos tres, buscando que sus colaboradores compartan esta visión.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-vision-negocio-formulacion-vision-inspiradora-empresa.html

:: El ABC de la administración financiera de tu PYME: activos, pasivos y el capital contable::

Se dice por ahí que para administrar correctamente un negocio, necesitamos antes que nada, mucho sentido común. Pero: ¿realmente conoces las bases de la administración financiera? El conocimiento necesario para maximizar las utilidades de tu PYME podría estar a un clic de distancia.

A lo largo de los años me he encontrado con una situación común entre los que somos dueños de PYMES: dirigimos el barco con los ojos totalmente vendados; es decir, administramos la empresa sin tomar en cuenta la información financiera básica del estado que guarda nuestro negocio, conformándonos únicamente con ver cuanto quedó al final del mes en nuestra cuenta de cheques. Si quedó suficiente, muy bien, pero es más común el caso contrario, cuando no quedó suficiente dinero y lo peor de todo es que no sabemos por qué.

Aunque gran parte de la administración financiera depende de saber utilizar nuestro sentido común, contar con información financiera confiable y actualizada, puede ser la diferencia entre tomar una buena y una mala decisión. Una buena decisión hará a nuestro negocio más fuerte; una mala decisión podría llevarlo a la quiebra.

Por esta razón, si en alguna medida somos los responsables de la administración de los recursos económicos de nuestra empresa, es indispensable que conozcamos las bases de la administración financiera. He aquí el objetivo de esta serie de artículos: brindar al empresario los concimientos básicos en el tema, aquellos que todo dueño de negocio debe conocer. 

La famosa ecuación contable

Desde hace siglos, la contabilidad se basa en la siguiente regla (ver ilustración):

Los activos son todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa. Ejemplos de estos son: el efectivo, las cuentas de cheques, las cuentas por cobrar, el mobiliario, los automóviles, los terrenos, etcétera.

Los pasivos representan todas las deudas y obligaciones que tiene la empresa: nóminas, sueldos por pagar, deudas a proveedores, créditos bancarios, impuestos por pagar, etcétera.

El capital contable lo forma el dinero que aportaron el dueño o los socios para arrancar la empresa y comenzar a operar, mas otras aportaciones que hayan hecho los socios, más las utilidades que se hubiesen generado en periodos anteriores y que no se hayan retirado, más las utilidades del periodo actual.

Ahora, la fórmula trabaja en este sentido: todos los activos (o las inversiones) que tenga o que haya hecho el negocio (como un terreno por ejemplo) fueron financiadas a través de los pasivos o del capital contable (también denominadas fuentes de financiamiento). Es por ello que la ecuación siempre funcionará, porque siempre que se quiera adquirir un activo, se hará a través de una deuda (pasivo) o con el capital de la empresa. 

De esta forma, siempre que aumente el activo, también aumentará el pasivo o el capital contable ya que tuvo que haberse financiado de alguna de estas dos fuentes, y viceversa. Por esta razón, contar con muchos activos no es sinónimo de solidez, pues si estos activos se han financiado con deuda y la deuda es excede nuestra capacidad de pago, sufriremos una crisis de liquidez y probablemente incumpliremos nuestros compromisos.

La clasificación de los activos

Continuando con nuestra formación financiera, es necesario que entender que los activos pueden dividirse en activos de corto plazo y activos de largo plazo, denominados activo circulante y activo fijo respectivamente. 

Activo circulante. Lo integran activos que podemos convertir rápidamente en efectivo como caja y bancos (ya son efectivo), mercancías (si las vendemos se convierten en efectivo), cuentas por cobrar (si nos pagan contamos con efectivo), así como otros créditos que nosotros hayamos otorgado a un tercero.

Activo fijo. Este grupo está integrado más bien por todos los activos de la empresa que se hay adquirido con el propósito de usarlos y no de venderlos, como son: terrenos, edificios, mobiliario, maquinaria, equipo de transporte, etcétera.

La clasificación de los pasivos

Al igual que los activos, los pasivos pueden también dividirse en pasivos circulantes y pasivos fijos:

Pasivos circulantes. Son aquellas fuentes de financiamiento que se vencen en un corto plazo (menores a un año). Entre ellas se encuentran pasivos como: gastos operativos, como la nómina y la renta, las cuentas por pagar o proveedores, los impuestos, el seguro social, etcétera.

Pasivos fijos. Son aquellas fuentes de financiamiento (o deudas) contraídas a más de un año. Los más normales son los créditos bancarios, como las hipotecas, los créditos automotrices o los créditos para maquinaria.

La clasificación del capital contable

El capital con el que opera la compañía se compone básicamente de los siguientes rubros:

Capital social. Son los recursos iniciales con los que arrancó la empresa, es decir, la suma de las aportaciones iniciales del socio o del dueño.

Utilidades retenidas. Son las utilidades que la empresa generó en años anteriores y que no retiraron los socios.

Utilidades del periodo. Son las utilidades que se han generado en el periodo actual.

Estos conceptos forman los conocimientos básicos para poder comprender uno de los principales instrumentos financieros que todo empresario debe saber interpretar: el balance general. Hablaremos más de esta indispensable herramienta, en nuestro próximo artículo.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-principios-administracion-financiera-activos-pasivos-capital-contable.html

:: Y tu empresa... ¿es socialmente responsable?::

En el ámbito de los negocios es bien sabido que "las empresas son el fiel reflejo de sus dueños". ¿Estás actuando responsablemente con tus clientes, proveedores, accionistas, trabajadores y sociedad en general? La respuesta podría estar a un clic de distancia.

Cuando Enron se declaró en bancarrota el 2 de diciembre de 2001, el mundo financiero se pasmó: ¿cómo es posible que la empresa colocada en el séptimo lugar en EEUU por sus ingresos se declarara en bancarrota? Por otra parte y toda proporción guardada, el mundo académico también se sorprendió: ¿cómo es posible que una empresa que, antes de 2001, era paradigma de alta administración, productividad y rentabilidad, pasará a ser, ahora, ejemplo de lo que no hay que hacer en la gestión empresarial?

Mucha tinta se ha escrito al respecto; mucho se habló sobre cómo la condición financiera de la empresa estaba sustentada por una contabilidad creativa fraudulenta durante años; de cómo muchos de sus activos y beneficios fueron inflados o eran enteramente fraudulentos o inexistentes y mucho se habló, también, de cómo mediante el uso de transacciones financieras sofisticadas encubrieron los datos deficitarios contables. El escándalo, incluso, causó la disolución de la empresa consultora y auditora Arthur Andersen, la cual era de las más prestigiosas en su momento. 

Sin embargo, hubo otra consecuencia que también se ha hecho notar y que enfatizo: los empleados de Enron, muchos de los cuales tenían invertida una gran suma de dinero de su fondo de retiro y de otros ahorros en acciones de la empresa, fueron fuertemente afectados pues no solo perdieron sus trabajos sino que también enfrentaron la ruina financiera personal. Hubo, inclusive, casos documentados de empleados que, a consejo de su Presidente y Director General – que ya para entonces sabía de la debacle de la empresa – compraron más acciones “porque estaban muy baratas e iban posteriormente a subir como la espuma”.

¿Qué fue lo que falló en este emblemático caso: la falta de un buen gobierno corporativo, la falta de control por parte de las autoridades, la falta de un código de ética o la irresponsabilidad de algunos ejecutivos de la empresa?

Empresa socialmente responsable (ESR)

Iniciemos con la definición de gobierno corporativo y para esto tomemos la proporcionada en 1998 por la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OCED): “El gobierno corporativo es la estructura de relaciones y sus correspondientes responsabilidades del grupo básico consistente en los accionistas, los miembros del Consejo y los gerentes designados, para una mejor desarrollo del desempeño competitivo requerido para alcanzar el objetivo primario de la corporación”. 

En 2006, el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) mexicano editó unhttp://www.cce.org.mx/NR/rdonlyres/1F442A25-9B68-44AA-BCBE-351691D0D047/1702/CMPCinternet1.pdf"target="_cce">Código de Mejores Prácticas Corporativas en el cual se establecen recomendaciones para un mejor gobierno corporativo de las empresas. Por otra parte, existe en México un proyecto auspiciado por la Universidad Anáhuac del Sur, la Universidad de Yale y el despacho Deloitte llamadohttp://www.uas.mx/posgrados/gobcorp/gc.htm"target="_uas">Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo que propugna por una modificación de la composición de los consejos de administración que mejore las relaciones entre la empresa y los terceros involucrados con ella.

El denominador común de esto es la búsqueda de un modelo que permita optimizar las interrelaciones y contribuciones de los terceros involucrados con la empresa, a saber: accionistas, Consejo de Administración, clientes, trabajadores, proveedores, comunidad y gobierno lo que, de ser aplicado adecuadamente, llevará a la organización a ser una empresa socialmente responsable (ESR).

En una ESR, la cultura empresarial está basada en principios de honestidad, transparencia y servicio lo que constituye el lado humano de la empresa, pone las bases para una mejora continua, puede llegar a proporcionar una ventaja competitiva y a asegurar la sustentabilidad y el éxito constante de la empresa. 

Una ESR fundamenta su actuar en cuatro ámbitos básicos de la responsabilidad social: calidad de vida en la empresa, vinculación e impacto con la comunidad, cuidado y prevención del medio ambiente y ética empresarial.

La piedra angular de la organización

Hace ya tiempo visitaba a una empresa por primera vez. En la entrada, enmarcado en rojo brillante, estaba la leyenda: “El hombre, piedra angular de esta organización”. –“Bueno – me dije – por lo pronto no hay equidad de género porque, ¿y dónde quedó la mujer?”

Me acompañaba el dueño de la compañía que me enseñó, todo ufano, lo moderna y funcional que estaba su planta y el producto que en la misma se elaboraba. A medio recorrido, movido por la urgencia de una necesidad menor, le solicité que me indicara donde quedaba un baño. “Si quieres, – me dijo – pasa al de mi oficina; le avisaré a mi secretaria”. “No – le respondí – mejor voy a uno más cercano” y en cuanto dije esto descubrí la ruta para ir al baño de los operarios, lo cual hice de inmediato.

Al entrar al baño quedé pasmado (y asqueado): el baño de “las piedras angulares de la organización” consistía en letrinas….¡desbordadas! Era realmente deprimente el pensar que había personas en esa planta que se veían forzadas a utilizar dichas instalaciones. ¡Qué bárbaro, hasta las ganas se me quitaron!
La anécdota sirve para ilustrar como la responsabilidad social de una empresa hacia sus trabajadores no se plasma en frases bonitas ni en declaraciones rimbombantes. La responsabilidad (o irresponsabilidad) social de la empresa hacia su gente se detecta, objetiva y tangiblemente, en las acciones que la organización lleva a cabo para mejorar la calidad de vida de su equipo humano.

¿Quieren hablar de valores, de responsabilidad social, de filosofía de trabajo, de creencias organizacionales? Háganlo a través de actos y no de palabras.
¿Quieren realmente considerar a las personas que trabajan en sus empresas como las piedras angulares de la organización? 

Establezcan a través de programas diversos de desarrollo personal y profesional, de seguridad, de medicina del trabajo, de mejoramiento de clima laboral, de integración de equipos de alto desempeño, de formación de líderes efectivos y éticos, acciones que mejoren la calidad de vida en la empresa tanto para el trabajador en forma directa, como para sus familiares en forma indirecta.
¡Eso es ser socialmente responsable para con sus colaboradores y no las declaraciones colgadas en el vano de la puerta principal!

La clave

Es indudable que si yo quiero fabricar un producto o prestar un servicio de alta calidad debo de iniciar con ver si yo soy una persona de calidad. Esto es un principio muy conocido de los programas de calidad total. No se le puede pedir peras al olmo: si yo no soy de calidad, mi producto o servicio no será de calidad. Igualmente, la responsabilidad social de las empresas inicia con la responsabilidad social de las personas. 

La corporación Enron, ¡sorpréndanse!, contaba con códigos de ética y prácticas de gobierno corporativo impecables. Se preciaba de ser una empresa socialmente responsable, tanto así que durante seis años seguidos fue votada, por los lectores de la revista Fortune, como una de las más innovadoras y admiradas de EEUU. No fue eso lo que falló. 

Las prácticas de un buen gobierno corporativo en su inicio se generaron como una defensa hacia la generalidad de los accionistas, mientras que las normas de una ESR se generaron, posteriormente, como una defensa hacia la calidad de vida que ofrece la organización y hacia la comunidad y el medio ambiente en el que se desenvuelven las empresas. En otras palabras, todo esto implica el buscar que se gestione a las organizaciones bajo conceptos éticos, bajo factores claramente diferenciados entre lo correcto o incorrecto.

Y si hay algo que tiene que ver profundamente con la manera de ser es el actuar con ética y bajo valores que condicionarán mi conducta hacia el interior y hacia el exterior de la empresa. Si dentro de mis valores no está el respetar a las personas o el actuar bajo principios éticos, no importarán ni decálogos, ni códigos, ni buenas prácticas de ningún género.

Por eso, antes de preguntarnos si una empresa es socialmente responsable, debemos nosotros (dueño, socio, accionista, director general, director y gerente de área) preguntarnos: ¿soy yo socialmente responsable?

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/empresa_socialmente_responsable_empresario_responsable.html

:: CRM: la vitamina que tu empresa necesita para mantenerse con una clientela saludable ::

¡Felicidades! Tu empresa está creciendo, pero ahora tienes tantos clientes que te es difícil conocer a fondo las necesidades de cada uno de ellos. Descubre cómo se administran de manera profesional las relaciones con los clientes y aprende a incrementar tus ventas teniendo a todos satisfechos.

Amigo lector, ¿que pensarías si un día recibes una carta de tu banco ofreciéndote una línea de crédito especial y al mismo tiempo recibes otra carta de tu sucursal en donde te advierten de una posible cancelación por mal manejo de tu cuenta bancaria? Esto constituiría la mejor muestra de que el banco no tiene ni idea de quien eres ni de cuales son tus necesidades y mucho menos que se te considera como un cliente importante o especial, por lo que seguramente terminarás cambiando de banco. 

El administrar las relaciones con el cliente (CRM o Customer Relationship Management) es una filosofía empresarial en la que se plantea entender y anticipar los requerimientos de los consumidores, tanto existentes como potenciales, por lo que puede entenderse como una estrategia de negocios enfocada en el cliente y en sus necesidades.

Enfoques principales del CRM

Lo primordial es contemplar que en tu negocio no debes perder la oportunidad de lograr que en cualquier punto de contacto (ya sea mostrador, chofer, teléfono, repartidor, etcétera), se deje claro que conoces a la perfección quién es el cliente. La Administración de las Relaciones con los Clientes implica el reto de lograr que en todos los puntos en que se interactúe con ellos, seas capaz de ofrecer un valor agregado, obteniendo con ello su satisfacción y fidelidad. 

La evolución de los negocios ha hecho que dejemos de “vender lo que el consumidor necesita”. Ahora, el enfoque está precisamente en lograr una “administración rentable de las relaciones con el mercado”. Esto se consigue cuando todo el personal de la empresa se centra en tres puntos principales:

• Búsqueda y captación de nueva clientela. La información es poder, y mientras mejor enterado estés acerca de tu mercado, mejores armas tendrás para conservarlo.
• Lograr su fidelidad. El CRM hace que todo el personal de tu empresa tenga contacto con los clientes y posea información de ellos. Esto se traduce en un excelente servicio que se verá reflejado en el índice de satisfacción que clientes actuales y futuros tendrán tras haber hecho negocios contigo.
• Orientarse hacia mantener la rentabilidad con ellos en el largo plazo.

El CRM es parte de una estrategia de negocio enfocada en el cliente cuyo fundamento es recopilar la mayor cantidad de información posible acerca de las necesidades de los consumidores. De esta forma, tu empresa podrá plantear ofertas atractivas y mejorar la calidad en la atención y el servicio. La base del marketing es averiguar y almacenar datos tan subjetivos como por ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos particulares que permiten desarrollar un perfil del cliente a fin de brindarle una oferta realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de marketing directo basadas en un desarrollo de CRM tienen tanto éxito en el mundo.

El CRM y la tecnología

¿Sabías que en el año 2001, a nivel mundial, cerca del 70% de las empresas que se iniciaron en el esfuerzo de acercarse al cliente, fracasaron? Aún hoy, al comentar sobre este concepto, hay quien afirma que CRM es un sistema tecnológico, y esto es un error. 

Liz Shahnam, famosa analista de CRM, lo describe claramente: "CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". 

El CRM es una estrategia de negocio, y puede apoyarse en sistemas que faciliten su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. El evaluar la conveniencia de invertir en herramientas tecnológicas que faciliten el análisis y procesamiento de información, dependerá del volumen de la misma, pues el mantener una buena relación y cercanía con los clientes, antes que requerir un software, es una iniciativa que necesariamente debe estar sustentada en cuatro elementos clave dentro de tu cultura organizacional:

• es una filosofía del negocio, y todos en él deben tener la misma forma de pensar al respecto
• absolutamente todo el personal debe estar facultado para pensar, actuar y decidir bajo ese enfoque
• toda la organización debe girar alrededor del cliente, toda vez que ocupa el papel protagónico
• la estrategia del negocio debe estar enfocada en una relación ganar – ganar.

Los beneficios del CRM

Si tu enfoque en esta iniciativa es el adecuado, lograrás:

• la obtención de nuevos clientes, pues tu organización estará concentrada en difundir el/los diferenciadores que te distingue de la competencia
• la retención de tus clientes, particularmente de los mejores, ya que tu empresa es flexible y capaz de satisfacer sus cambiantes necesidades
• una mejor relación con el cliente, mediante una mejora en su percepción acerca del valor agregado que tú y nadie más le ofrece
• incrementar la demanda del negocio en la clientela: no sólo vender con muchos clientes, sino vender más con cada uno

Ten siempre en mente y actualizado cuál es tu enfoque de negocio, cuáles son las necesidades de tus consumidores actuales y potenciales, y mantén vigentes sus requerimientos con el buen uso de preguntas que te ayudarán a conocer los verdaderos motivos para decidirse por ti como proveedor de un bien o servicio. Con esta información te darás cuenta de hechos clave, como la tasa de compra o los problemas que han experimentado los clientes, para darles solución y así conservar a tu clientela dentro de tu compañía.

9 puntos a considerar para implantar un CRM

Como herramienta, considera estos 9 elementos para incorporarlos en la elaboración de tu estrategia de acercamiento y relación con el cliente:

1. Define qué quieres saber de tu cliente. 
2. Segmenta/clasifica tu mercado. 
3. Determina el canal más adecuado para obtener esa información del consumidor (teléfono, correo electrónico, contacto personal, etcétera). 
4. Innova, crea un modelo único en el que cada cliente perciba directamente la experiencia única de hacer negocios con tu empresa.
5. Organiza, define cómo capturar/analizar la información. 
6. Identifica y aborda oportunidades de negocio. 
7. Planea tus tácticas de mercado asegurándote de darle al cliente una experiencia positiva en todo momento. 
8. Ejecuta conforme tu plan y filosofía de negocios y haz los ajustes necesarios. 
9. Mide tus logros y mejora donde haga falta.

CRM = fórmula del éxito

Logra en todo momento que tu cliente sepa que le conoces bien, obtén su satisfacción y fidelidad ofreciéndole valor agregado, y administra rentablemente las relaciones con tus consumidores. Ese es todo el truco.

Ten al CRM como filosofía de negocio, faculta a tu personal para actuar en una relación ganar–ganar manteniendo al cliente como protagonista. Así obtendrás consumidores nuevos y permanentes, conservarás una mejor relación con ellos e incrementarás el volumen del negocio con cada uno, gracias a que estarás concentrado en difundir tus diferenciadores, satisfacer necesidades y fomentar una mejor percepción acerca del valor agregado que ofreces.
La orientación al cliente es cada vez más importante, y el objetivo es ofrecerle aquello que necesita y en el momento que lo necesita. La verdadera fórmula del éxito radica en una excelente planificación de esta estrategia.

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/clientes-crm-pymes-customer-relationship-management.html

::Tendencias Empresariales::

En los últimos años hemos sido testigos de los cambios que están ocurriendo en el mundo, las tendencias empresariales, el mercado cambiante, los diferentes sistemas de gobierno en el mundo, etc. Todo esto ha desencadenado que las empresas mantengan nuevas posturas ante las diversas situaciones.

No pueden dejar que las cosas sucedan sin hacer nada, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Por ello, si estás interesado en cambiar algo en tu empresa te recomendamos que leas antes el siguiente artículo…

Una manera efectiva para hablar del cambio en la organización, es compararlo con la visita a un parque de diversiones.
Es algo parecido, porque en el mundo de los negocios existen seres humanos que al entrar en esos lugares lo primero que buscan es la montaña rusa, sin importarles lo agresiva que sea ni el estado en que finalmente bajarán tras el recorrido. Otros, por el contrario, llegan al sitio pero se dedican a mirar a la gente que se forma para subir a los carritos, observan su nerviosismo, cómo bajan al terminar y entonces deciden si se suben o no.
Esto, por supuesto, nada tiene que ver con el hecho de ser una mejor persona, simplemente son maneras diferentes de hacer las cosas, personalidades de cada quien.
Pero en las organizaciones el cambio es algo mucho más serio. Porque la manera en que las personas reaccionan a él, la forma de enfrentarlo, es algo muy similar a la manera en que las empresas asumen lo que están realizando o deben hacer. 

En este siglo XXI la mayor parte de las organizaciones en todo el mundo, tanto las instituciones como los sectores de la sociedad, están experimentando una transformación sustancial. Se dice, y con sobrada razón, que las corporaciones están viviendo un proceso de reestructuración, en un esfuerzo para llegar a ser más competitivas globalmente.

Como empresarios, estamos obligados a poner atención en la esencia de esa reestructura. Es parte del cambio, claro está, pero debemos comprender que ese cambio no es algo nuevo. Lo novedoso es el ritmo en que avanza, la velocidad con que se mueve.

En una perspectiva mundial, algunos síntomas evidentes del cambio son la globalización abierta de los mercados, la formación de los bloques económicos en diversos continentes, los tratados comerciales internacionales, la fusión europea, etcétera.

En el panorama nacional, los cambios más importantes están dándose en la apertura comercial de nuestras fronteras, en la firma de acuerdos como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y similares, en la transición de una economía cerrada y proteccionista a otra de interrelación comercial con el mundo, etcétera.
Estos fenómenos hablan de una tendencia claramente enfocada en el desarrollo comercial de todo el mundo. 

En otras palabras: si no estamos verdaderamente convencidos de la importancia de lo que hacemos, si no somos capaces de entender el cambio como una constante, entonces no será posible para nosotros llevarlo a cabo. Así que sólo me resta invitarles a que cambien, sus operaciones, su metodología, lo que pueda significar mejoras a su empresa.

Termino mi participación con una frase célebre de John D. Wright: “Una empresa es como una bicicleta: o te mueves, o te caes.”

Fuente:http://www.ideasparapymes.com/contenidos/tendencias-empresariales.html