¿Qué Necesito para que Funcione mi Empresa?

¿QUE AREAS NECESITO PARA FUNCIONAR COMO EMPRESA?

El líder emprendedor ya inició el proceso de desarrollo de su empresa: tuvo una serie de ideas, definió cual será la que generará su emprendimiento y decidió “poner primera”: llevar al mercado los productos que darán satisfacción a una necesidad.

Pero, así como tuvo la capacidad de llegar hasta allí… ¿se siente capaz de organizarse para desarrollar el proyecto? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién lo ayuda?

Bueno, aquí vamos.

La realidad nos lleva a descubrir en toda empresa y más allá de su tamaño, dos grandes grupos de necesidades y de áreas que las satisfacen:

•Las de apoyo
•Las estratégicas

Esta división no es estricta pues dependiendo de la esencia del negocio, algunas podrán cambiar de status, cosa que veremos más adelante. En una estructura básica las funciones de apoyo son:

•Administrativa: documentación generada por la relación con proveedores, clientes y sectores internos de la empresa.

•Financieras: administración de los recursos económicos reales o potenciales. Manejo del crédito, inversiones, etc...

•Contables: registración de todos los hechos económicos de la empresa.

•Comercial o ventas: concreción de ventas y eventualmente, cobranzas.

Las estratégicas son:

•Marketing: planificación de acciones para generar ventas.

•Capital Humano: enfocada en las capacidades de las personas que forman el equipo.

•Producción: fabricación de productos. (Obviamente no válida para Servicios)

•Conocimiento: aprovechamiento de la experiencia que la empresa va produciendo por aciertos y errores, procesamiento y distribución de estos hechos. info. del mercado en el que está incluida.

Existe también un mix entre el status de apoyo y el estratégico:

•Compras: si bien usualmente depende del área administrativa, es un rol clave y que tiene una especie de vida propia dada su importancia.

•Logística: distribución de los productos fabricados para que estén lo más cerca del “consumidor-foco” lo antes posible.

Ahora bien y como les mencionaba antes, si la empresa es una financiera por ejemplo, el área financiera será estratégica y no de apoyo. Si la empresa es una editorial, la logística será un área netamente estratégica. Nada es tan estricto, la realidad manda.

Entonces, ¿cómo hacemos en nuestra empresa para organizar estas tareas?

Paso 1: Considerar qué estamos en condiciones de hacer por cuenta propia y qué ayuda externa necesitamos.

Como delegar impacta en los costos, el emprendimiento comienza siendo unipersonal y, de a poco, se van sumando miembros al equipo. Para lograr delegar con buenos resultados, debemos analizar cuales son las fortalezas y debilidades del líder y fundadores (si hubiera más de uno). A partir de allí sabremos con qué contamos y qué nos falta. Entonces nos abocaríamos a buscar miembros que aporten lo que nos falta.

Paso 2: Criterios para armar el equipo.

En segundo término, tener claro qué requiero de cada individuo como objetivo general de su tarea y como obligaciones formales (tiempo de trabajo, horarios, modalidad, etc.). Casi simultáneamente debo considerar qué puedo ofrecerle (condición laboral, sueldo, premios, comisión, etc.). Transmitir fielmente lo qué necesito y lo que ofrezco es el mejor inicio para una relación empresarial.

Paso 3: Armar un equipo que sume.

El equipo debe ser “diverso”: las diferencias garantizan mayor cantidad de visiones a favor del equipo. Esto constituye una enorme fortaleza, ya que los aportes son más y se minimizan las debilidades, toda vez que se sostienen los miembros entre sí.

Paso 4: Compartir valores.

Esto tiene que ver con lo actitudinal: no todos cuentan con todos los valores necesarios para integrar el equipo, aunque sí es necesario que adhieran intelectual y afectivamente a los valores básicos. Las personas incorporamos valoremos que no tenemos cuando los vemos bien aplicados cerca nuestro.

Paso 5: Cómo distribuir tareas. Tomemos como orientación las tareas definidas al principio.

Si priorizamos lo que a la gente le gusta hacer, los resultados de su tarea siempre serán mejores. En lo posible hay que conocer los deseos de las personas, y asignarlos a lo que prefieren, siempre y cuando tengan el nivel de pericia técnica requerida. Por eso y para evitar superposiciones, conviene seleccionar a los colaboradores desde tres criterios:

Pericia técnica, deseo o preferencias personales y actitud para el funcionamiento en equipo. No se proponga objetivos desmesurados, tomarse el tiempo de enseñar lo básico es muy loable, pero no está dentro de las posibilidades iniciales de una empresa. La empresa puede ser escuela cuando está firme y segura de sí misma. En esta etapa podrá enseñar más y mejor.

Paso 6: Necesito que todas las áreas se armen “dentro de la empresa” o puedo tercerizar algunas.

Cuando el emprendimiento empieza a tomar forma, muchos recursos son escasos, entre ellos el espacio físico. Pero además el impacto de costos de mantener una estructura propia es siempre más alto que el de tener una estructura basada en la tercerización o, mejor aún, una mezcla.

Paso 7: Qué áreas conservo cómo propias y cuáles puedo tercerizar?

Lo conveniente es conservar las áreas estratégicas porque son las que generan y desarrollan “la inteligencia de la empresa”. El plan de negocios, el plan de marketing, la información sobre mercados, las decisiones sobre mi equipo…Es la información confidencial que siempre debe estar bajo llave. Las áreas de apoyo son delegables, ya que constituyen la razón de ser de organizaciones que se dedican a eso, y entonces harán mérito suficiente para satisfacer a nuestra empresa y conservar su trabajo.