El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo...
Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La
competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo
mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes
con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por
tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros
con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del
cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están
enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la
importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres
preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta
nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde
la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo
llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo
de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis
de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
Análisis
externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Análisis
interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Análisis de las fuerzas competitivas
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación con los proveedores.
Poder de negociación con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La
acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos
por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad
de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio.
La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas
a nuestro favor.
5.2. Barreras de entrada y de salida
La
amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad
para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más
elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso
al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación
de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte
barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse
fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de
capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo
para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones
iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de
conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los
canales para que acepten su producto mediante disminución de precio,
promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o
experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.
Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las
barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial,
aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
Compromisos
contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, etc.
Barreras emocionales.
Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida
que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo
por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones
entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen,
capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de
que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La
negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de
puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.
Productos sustitutivos
Los
productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política
de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar
la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este
concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto
al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función
dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que
mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la
empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos
genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del
gobierno.
Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia
de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el
mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a
tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la
totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del
producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su
consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual
puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución
intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y
ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
Estrategia de
retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina
el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado
mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
–
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El
seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida
que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con
respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el
mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en
segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva,
con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El
especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda
tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se
concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una
gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
Fuente:http://www.articulosinformativos.com.mx/Analisis_Competitivo-a1023798.html
Instituto para la Competitividad y el Comercio Exterior de Nuevo Laredo, Impulsando a Nuevo Laredo como una de las Ciudades más Competitivas de México.
martes, 5 de junio de 2012
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