Si crees en la buena y la mala suerte, aquí te presentamos 13 cabalísticos consejos para sacar adelante tu negocio aún en tiempos de crisis y malestar generalizados.
En muchos países occidentales es visto como un número de mala suerte Por el contrario, hay personas que consideran este número como señal de buena suerte, conforme a este tenor ofrezco en este artículo 13 consejos de negocios cuyo denominador común es lograr una excelente relación beneficio-costo en lo que respecta a nuestro capital humano. Esperemos que les sean útiles con base en el momento que vive su organización en esta turbulenta época.
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- La congruencia, tu mejor arma contra la crisis. En tiempos turbulentos, la dirección de la empresa siempre solicita “amarrarnos el cinturón” en pro de la sobrevivencia de la organización. Sin embargo, muchas veces lanza señales contrarias ya que mientras toma medidas como no aumentar sueldos, recortar gastos de viáticos de vendedores, reducir prestaciones o apretar fuertemente en las negociaciones de contrato colectivo; por otra parte autoriza compras de autos para el plantel directivo, remodela las oficinas de los ejecutivos o la sala de juntas de dirección o toma largas vacaciones en algún lujoso paraje de ensueño. Si queremos cooperación y solidaridad tenemos que ser congruentes en lo que se predica y lo que se hace.
- No hagas lo que otros hacen. En cuestión de capital humano (y en lo que respecta a otras áreas también), el copiar las buenas prácticas de otras empresas no necesariamente nos dará buen resultado.
Hace algún tiempo se puso de moda el aplicar el sistema de evaluación de desempeño que Jack Welch utilizó en GE cuando era CEO de esa empresa mediante el cual se jerarquizaba a los trabajadores, según su desempeño laboral. Muchas empresas se lanzaron a copiar este sistema de desempeño forzado con resultados desastrosos pues no tenían estrategias, entornos, personal ni modelos de negocios iguales a los que manejó en su tiempo Welch en GE.
Por lo mismo, no debemos de copiar lo que otros hacen en cuestión de gestión de talento humano y sí analizar lo que otros han pensado y adaptado para que, a su vez, nosotros podamos construir un “traje a la medida” acorde al momento y entorno de nuestra empresa. - Traduzcamos nuestra estrategia. En nuestro andar de consultores una de las actividades que más tenemos que llevar a cabo es convencer a nuestros clientes que no hay nada mejor para impulsar la productividad como definir un marco estratégico y difundirlo en la organización. Esto se dice fácil porque usualmente lo que constituye este marco estratégico (visión, misión, valores, propósitos y objetivos estratégicos, competencias clave, etc.) está escrito de una manera tal que no inspira ni impacta al personal.
Elaboremos nuestro marco estratégico lo más completo que queramos pero luego traduzcamos esto a una declaración, de 40 palabras o menos, en la que, con un lenguaje claro, común y legible, establezcamos a dónde quiere ir la empresa y cómo lo logrará. Luego traduzcamos nuestros objetivos clave organizacionales a acciones de conducta que se tengan que hacer en cada área o departamento y coloquémoslos en pizarrones especiales. - Seamos líderes, bajemos a la cancha. En tiempo de emergencia, es hora de “estar en la cancha”. Disminuyamos al máximo las juntas y reuniones directivas y cuando las llevemos a cabo que sean breves, precisas y concluyentes. Nuestra gente se verá movida y motivada si nos ve y nos siente “codo-con-codo” en el diario batallar. Peguémonos a la operación que hoy más que nunca tenemos que hilar fino en lo que respecta a calidad, calidez y rapidez de servicio, productividad, costos, velocidad de respuesta y atención a quejas. Seamos verdaderos líderes; los clientes lo exigen y nuestro personal se lo merece.
- Seamos políticos de alta escuela. Sí, sí, ya sé; al leer el vocablo políticos se me van a venir directo a la yugular porque lo primero que se les vendrá a la mente será la clásica imagen del político tranza, tramposo, aprovechado, abusón. Pero les tengo noticias; una persona que se comporta así, sin ética ni responsabilidad alguna, no es un político de acuerdo con la verdadera acepción de la palabra y para constatarlo lean la siguiente definición: Política es una actividad inherentemente humana cuyo fin es alcanzar, mediante consensos, el bien común.
Desde este punto de vista, convirtámonos en políticos de alta escuela, responsables, éticos, y busquemos continuamente el bien común de la empresa alejándonos de los “choques tribales” y “guerras virreinales” tan comunes en las organizaciones y que restan energía tanto al plantel directivo como al resto del personal. - Que el recorte de personal no sea tu primera opción. Contrario a la creencia popular, el recorte de personal es sólo una solución para bajar gastos a corto plazo; a mediano y largo plazo dicha “solución” se revierte porque lo que despedimos no es solamente gente, sino que echamos a la calle inteligencia, materia gris, experiencia útil. Hay otras medidas que podemos tomar para ahorrar y cuando no hay más remedio y tenemos que bajar forzosamente la nómina, hagámoslo de una manera tal que preponderemos al talento humano sobre el ahorro a corto plazo.
Cuando nos veamos empujados, como último recurso, a recortar personal recordemos que aun y cuando el número de personas disminuya, la cantidad de trabajo seguirá igual por lo que tendremos que, a la par de disminuir la nómina, rediseñar nuestros procesos de trabajo para hacerlos viables con el personal que se queda en la empresa. - Los mejores expertos para ahorrar. No hay mejores consejos para combatir la crisis que los que nos otorgue nuestro propio personal. Ellos están “en la línea de batalla” y por lo mismo tienen una sensibilidad fina ante lo que puede hacerse para ahorrar en cualquier área organizacional de la empresa. No se queden en el mero “buzón de sugerencias”; establezcan un método para recabar sistemáticamente ideas de su personal y se sorprenderán de los resultados.
- Los mejores expertos para vender. El punto anterior también es válido para recabar ideas que impulsen las ventas. Nadie como tu personal de contacto para conocer y saber qué es lo que solicita el cliente. Todo es cuestión de acercarnos sistemáticamente a ellos y beber de su experiencia de primera mano.
- ¿No que no hay tiempo para desarrollar? Una de las principales quejas que continuamente expresan los encargados de desarrollo de personal es el que citan a los trabajadores para algún entrenamiento y los jefes los niegan porque “no hay tiempo y sí mucho trabajo”. Hoy en día, cuando haya baja de trabajo, aprovechen ese tiempo para Desarrollo de personal. Hágase esto según un programa cuidadosamente elaborado y utilícense en lo posible recursos internos. No hay nada como un buen programa de formación de instructores internos para multiplicar el efecto de la capacitación y entrenamiento en la empresa.
- Medir, medir, medir. Si hay algo extendido en el medio empresarial es el tomar decisiones respecto a nuestro capital humano basadas en opiniones y factores subjetivos y no en evidencias tangibles y hechos. Hay la mala práctica de no medir el impacto de la gestión del capital humano y aun así tomar decisiones que afectan, no sólo la marcha del negocio, sino eventualmente la vida de diferentes personas. Y es así como vemos que se contrata o se despide a alguien; se incrementa el sueldo o se quita alguna prestación; se premia el desempeño o se sanciona a alguien sin mayor evidencia que una opinión o “nuestra sabiduría”.
- Enfoquémonos en el ROI y no solo en el costo. Actualmente ya existe un método para medir el retorno de la inversión del capital humano (ROICH). Este indicador responde a la pregunta: ¿cuál es la rentabilidad de cada peso invertido en el programa de desarrollo? Su fórmula general es: ROI {en determinado lapso} = [Beneficio neto del programa / Costo total del programa] X 100.
Cuando se nos presente la posibilidad de implementar algún programa de desarrollo de capital humano y se nos pregunte nuestra opinión, resistamos la tentación de valorarlo únicamente por el rubro costo y mejor visualicémoslo como una inversión. Esto hará que aun en épocas de recesión veamos útil el invertir a mediano y largo plazo en nuestra gente. - Enfoquémonos en las fortalezas de nuestra gente, más que en sus debilidades. Éste es otro punto que va contra la creencia popular. Siempre se ha manejado que debemos detectar los puntos débiles de nuestra gente para reforzarlos y es así como se diseñan muchos programas de desarrollo de personal.
Sin embargo, hay estudios que indican que para que haya un verdadero aprendizaje es mucho más fácil, provechoso y sobre todo rápido, si buscamos reforzar en lo que es capaz la persona en vez de tratar de formarle competencias para las que no está preparado. Esto es contrario a lo que se hace hoy en día en que se ubica a la persona en determinada posición para después tratar de reforzarle puntos débiles de por sí difíciles de ser subsanados. - Educa y edúcate. Utilizo, con toda premeditación, el verbo educar que en una de sus acepciones significa dirigir, encaminar, doctrinar y en otra significa perfeccionar, afinar los sentidos.
Este principio de año, contrario a lo que se esperaba en la institución donde hace doce años practico la docencia (Universidad Virtual – ITESM, Maestría de Administración), se tuvo la matrícula más alta de la historia. Se manejaron varias hipótesis como explicación a esto, entre ellas las siguientes que me suenan interesantes: “tengo tiempo, luego me voy a educar”; otra es: “mi gente tiene tiempo, hay que aprovecharlo para que se eduque”. En otras palabras y en una nota que quiere ser optimista, manejamos la hipótesis de que, aun en medio de la crisis y la austeridad que todo el mundo recomienda, hay personas que piensan que la mejor inversión es la que se puede hacer en perfeccionar las competencias del equipo de trabajo y las propias.
Una aclaración importante: no se vale empujar a que los demás se eduquen si no ponemos el ejemplo. Esto arrastrará más que mil discursos.
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Jesus Lechuga es licenciado en psicología por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO) y cuenta con una maestría en administración por la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Tiene 36 años de experiencia laboral de los cuáles en los últimos 18 ha fungido como consultor de empresas en áreas de estrategia, capital humano y gestión de empresas familiares. Actualmente forma parte de una red nacional de consultores agrupados en la firma Paradigm Shift.
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